相信大多數(shù)管理者都有這樣的感受，通常來(lái)說(shuō)，管理的半徑就是10來(lái)個(gè)人。當(dāng)人數(shù)一增多，就管理不過(guò)來(lái)了。

曾鳴教授最初也是這么看待的。但當(dāng)他到訪谷歌后，發(fā)現(xiàn)谷歌的管理者可以覆蓋到20+，甚至40+的人。

為什么谷歌能做到如此呢?我們又該如何像谷歌一樣，擴(kuò)大管理的半徑?

選拔比培養(yǎng)重要100倍

谷歌非常重視選人，這和我的觀點(diǎn)不謀而合，我也認(rèn)為選拔比培養(yǎng)重要。

人是一家公司最重要的資產(chǎn)，而在當(dāng)前的知識(shí)時(shí)代，我們從事的是智力有關(guān)的工作，無(wú)法像工業(yè)時(shí)代控制人的效率，而是要想辦法提高人的效能。

因此，能不能把人的創(chuàng)造性激發(fā)出來(lái)是至關(guān)重要的。

正如稻盛和夫所說(shuō)，人分為自燃型、可燃型、不燃型三類。

自燃之人，如太陽(yáng)般炙熱、閃耀；可燃之人，如月亮般柔和、本分；不燃之人，如烏云般壓抑、沉悶。

不燃之人，不僅沒(méi)有內(nèi)在意愿，也無(wú)法推動(dòng)他。他們對(duì)一切持否定態(tài)度，凡事漠不關(guān)心。這類人對(duì)于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展不僅無(wú)益反而會(huì)成為最大的阻力。

可燃之人，需要借助外力的推動(dòng)才能行動(dòng)。需要對(duì)他們做出確切的安排，給出明確的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩酱伲拍茏屗麄儼凑找笸瓿扇蝿?wù)。

而自燃之人有使命有理想，不僅能自我燃燒，還能將正能量傳遞給他人，這一類人是非常稀缺的。

所以招聘到好的人非常重要，能降低管理成本。

管理不是誰(shuí)管誰(shuí)，而是誰(shuí)幫誰(shuí)

選對(duì)了人后，更重要的是幫助員工。在我看來(lái)，上下級(jí)不是誰(shuí)管誰(shuí)的關(guān)系，而是誰(shuí)幫誰(shuí)的關(guān)系。

相比之下，管理者更多的是要賦能，要重視培養(yǎng)員工，也要為下屬提供資源和知識(shí)的支持，為員工提供幫助。

很多企業(yè)或者管理者不愿意培養(yǎng)人，因?yàn)闀?huì)花非常多的時(shí)間和精力。但管理者必須要認(rèn)識(shí)到，招聘員工時(shí)，他的能力可以匹配上業(yè)務(wù)的發(fā)展，但業(yè)務(wù)是變化的，如果不提高人的能力，那么他們遲早跟不上。

有一些管理者信奉金錢能夠買來(lái)人才，當(dāng)人能力跟不上就汰換，這樣是無(wú)法沉淀企業(yè)文化的，而且公司里都是新人，那么誰(shuí)還會(huì)留下來(lái)？

金錢可以買來(lái)人才，但留不住人才，要用發(fā)展的眼光培養(yǎng)人。

識(shí)人心、懂人性

正如上述所說(shuō)，管理是誰(shuí)幫誰(shuí)的關(guān)系。那么，員工為什么接受你的幫助?

在管理工坊中，我告訴過(guò)大家，當(dāng)你輔導(dǎo)一個(gè)員工，首先員工要有被輔導(dǎo)的意愿。

因此，管理者必須識(shí)人心、懂人性。

人心是流動(dòng)的，永遠(yuǎn)會(huì)變。但人性是趨利避害的，有境界的管理者，總是會(huì)真正的關(guān)心員工，去關(guān)心員工的需要。

如果管理者不關(guān)心員工的需要，那么員工也不會(huì)關(guān)心管理者的目標(biāo)。

管理者就是公司的轉(zhuǎn)換器，而不是傳聲筒。

每個(gè)管理者要把公司的方向變成你的方向，但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標(biāo)。

只有將個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)合在一起，才能讓大家團(tuán)結(jié)在一起，從而激活組織。

堅(jiān)定信心，結(jié)果導(dǎo)向

當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，還要以結(jié)果為導(dǎo)向。不能拿到結(jié)果的團(tuán)隊(duì)，就一定不會(huì)是一支好團(tuán)隊(duì)。

所以，必須帶領(lǐng)大家打勝仗，能拿到結(jié)果，讓大家堅(jiān)定信心。

在這里，很多管理者會(huì)陷入誤區(qū)，他們看見(jiàn)員工完不成某一項(xiàng)任務(wù)，為了提高效率，就會(huì)告訴員工：“你們放著，我來(lái)!”

這是超過(guò)限度的以身作則，這么做，到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己成為了下屬的一雙手。

的確，幫下屬干會(huì)更有效率。但上司幫助下屬做事，員工永遠(yuǎn)得不到成長(zhǎng)，未來(lái)還是解決不了問(wèn)題，永遠(yuǎn)需要向你求助。這里就體現(xiàn)出了管理是“誰(shuí)幫誰(shuí)”，幫必須正確幫，而不是盲目幫。

那么，應(yīng)該怎么做?

作為管理者，可以給下屬提意見(jiàn)，教給他們方法，但自己不能動(dòng)手，而是要把自己的雙手綁起來(lái)。

德魯克認(rèn)為核心崗位的人員都是管理者，而在這之上的管理者是：所有承擔(dān)貢獻(xiàn)的責(zé)任，并且能夠?qū)嵸|(zhì)地影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人。

這一類管理者不能永遠(yuǎn)是在救火。如果一直救火，說(shuō)明組織存在著制度問(wèn)題，或者缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。

那么問(wèn)題出現(xiàn)了，作為管理者的你，是否在四處救火？

可以放權(quán)，但不能完全放權(quán)

最后，我還要想說(shuō)一點(diǎn)，管理者要身先士卒。

是不是和上述的觀點(diǎn)，“管理者要把自己的手綁起來(lái)”，自相矛盾？

不然。管理者要身先士卒，主要是看在何處身先士卒。

當(dāng)遇到創(chuàng)新業(yè)務(wù)，很大的困難的時(shí)候，一定是管理者先上。

在我們公司，任何困難的創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，基本上都是我先做。

管理者就是團(tuán)隊(duì)的天花板，管理者身先士卒，是為了激勵(lì)大家，但更重要的是為了躬身入局，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，然后復(fù)制給自己的團(tuán)隊(duì)。到最后才能綁住自己的雙手，給員工建議，幫助他們成長(zhǎng)。

我的員工遇到困難，我都能告訴他們解決的方法。為什么？

因?yàn)槲一旧隙甲鲞^(guò)這些事，他們面對(duì)的困難我也都遇到過(guò)。

當(dāng)下屬成長(zhǎng)了，管理者可以放權(quán)，但還是要把握住大的方向，這樣是為了保證目標(biāo)不跑偏。

最后用巴頓將軍所說(shuō)的一句話作為總結(jié)：

“成為最優(yōu)秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯(cuò)誤中找到自己的責(zé)任?！?/span>