今天，我想跟大家聊聊3個詞，分別是：傳聲筒、錄音機、轉(zhuǎn)換器。

不同的詞，對應(yīng)不同類型的管理者，我們挨個說。

傳聲筒式的管理者

什么是傳聲筒式的管理者?

就是上級告訴他，要完成某一個目標(biāo)，然后他就原封不動地告訴他的下屬，完全沒有自己的思考。

俞頭(創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人)和團隊分享過一個管理案例。

他曾經(jīng)規(guī)定，銷售一天要有8家拜訪量。管理者把這個規(guī)定傳下去時，就出現(xiàn)了問題。

團隊里有一位還在哺乳期的媽媽。她說：“一天8家拜訪量，有時候會耽擱太晚。怕孩子挨餓，我能不能回去喂完奶以后再補，大概在9點~10點?”

但管理者卻說不行，今天干不完，你就不準(zhǔn)回家。

后來，這事被俞頭知道了。俞頭就批評管理者：

我們是一天平均8家拜訪量。要給孩子喂奶，這是頭等大事?？梢韵然丶椅鼓蹋砩弦部梢源螂娫捬a拜訪量。就算她今天干不完，第二天也可以補。要求的是一周范圍內(nèi)，她能把拜訪量補完就行了。

管理者不理解這些東西，他覺得員工突然提反對意見，是冒犯他的尊嚴(yán)，所以他就強制灌輸下去。

他這樣做，就會導(dǎo)致矛盾轉(zhuǎn)移，讓下屬覺得公司不好，一點都不人性化。

你看，這就是傳聲筒式的管理者。

我最不能忍受的，就是傳聲筒管理者。

你一定知道溝通的漏斗效應(yīng)。

通常情況下，一個人心里所想的是100%，說出來的只有心中所想的80%，別人聽到的是你心中所想的60%，別人聽懂的只有40%，結(jié)果執(zhí)行了20%。如此這般，每一層漏掉20%，就好比是漏斗一樣。

如果管理者是傳聲筒，信息的損耗就更大了，到最后，完全走了樣。

明明是自己解讀政策出現(xiàn)了問題，但他卻把鍋甩給了公司。

所以，不要做傳聲筒式的管理者。

復(fù)讀機式的管理者

再來說說復(fù)讀機。

什么是復(fù)讀機式的管理者?

就是他在布置任務(wù)的時候，總是在不斷地重復(fù)、不斷地重復(fù)。但他不告訴下屬為什么干，以及該怎么干。

舉一個最為簡單的例子。

有一個管理者，經(jīng)常出差見客戶，他現(xiàn)在用的電腦運行速度慢，和客戶PPT交流過程中發(fā)生過多次卡殼，很影響效率，面對客戶的時候，也覺得很尷尬，怕客戶認為自己不專業(yè)。

為了解決這些問題，他決定買一臺新電腦。他把這一項工作安排給了下屬：“幫我去請購一臺電腦，我周五就要用?！?/span>

等第二天，他怕下屬忘了，又重新說了一遍：“給我申請一臺電腦，周五就要用?！?/span>

結(jié)果等到了周五，下屬也采購回來了。這位管理者看到辦公桌上的電腦后，楞在了原地。

隨即，對著下屬罵：

“你是怎么辦事的?我讓你買一臺新的電腦，新倒是新的，型號和我原來的電腦一模一樣。”

你看，這就是復(fù)讀機式的管理者。

誠然下屬也存在一些問題，但更多的責(zé)任還是在管理者自己身上，你安排工作，沒有說清楚，下屬也不知道該怎么辦。

在工作場景上，這樣的現(xiàn)象是非常多的。管理者把做成事的希望，完全寄托在了員工的自主自覺上。

那么該怎么做?

查理·芒格說，布勞恩工程公司有一個規(guī)則。

就是在交待工作或指示別人做事的時候，如果你沒有告訴對方為什么要做，你就會受到嚴(yán)厲的懲罰。這種錯誤只要犯上兩次，你就會被解雇。

該公司的創(chuàng)始人卡爾·布勞恩認為：只有把原因告訴對方，對方才會接受這個想法，才能把事情做好。

我很認同。如果你在布置任務(wù)的時候，不說清楚為什么要干，也不說要求，全靠下屬去猜，在執(zhí)行中就很容易出現(xiàn)偏差。

所以，不要做復(fù)讀機式的管理者。

轉(zhuǎn)換器式的管理者

管理者不要做傳聲筒，也不要做錄音機，而是要做轉(zhuǎn)換器。

那，什么是轉(zhuǎn)換器式的管理者?

我們都看過電視，電視之所以叫電視，是因為接收的是電視信號。

我們坐在屏幕前，看得見信號嗎?是看不見的。

怎么才能看得見呢?就是加顯像管。

當(dāng)電子槍射出電子，電子轟擊在涂在顯像管的熒光膜后，就會發(fā)生反應(yīng)，產(chǎn)生圖像。

管理者就是要起到這個作用。你可能接收的是信號，但你要讓信號變成圖像，讓下屬理解。

核心，就是承上啟下。

第一個，承上。

舉個例子：

去年團隊完成了500萬的業(yè)績，你的領(lǐng)導(dǎo)今年給你定的目標(biāo)是1000萬。

這時候，你不是原封不動地告訴下屬，今年的目標(biāo)是1000萬。

而是要先理解、認同、然后消化。

你要充分理解公司的戰(zhàn)略，為什么今年的目標(biāo)是1000萬?完成這1000萬目標(biāo)，對公司來說有什么意義?這個目標(biāo)，對部門有什么影響?要完成1000萬的目標(biāo)，具體該怎么做?

這是承上的部分。

第二個，啟下。

如果你只是把目標(biāo)分配下去，下屬不愿意去干。他就會覺得這是你的目標(biāo)， 不是我的。

根據(jù)人性，員工只會為自己奮斗，他不會為你奮斗，自然也不會為公司奮斗。

所以你要識人心、懂人性。

你要先去了解組織里的每一個成員的需求，知道他想要的什么，為他找到一個全身心投入的理由。

所以，你要將1000萬的目標(biāo)拆分，拆解為每一個人的個人目標(biāo)。

然后告訴他們，完成目標(biāo)，對他有什么樣的好處。完不成，對他會有什么損失。

將他的個人目標(biāo)和團隊目標(biāo)有機結(jié)合在一起。如此，他就不再是為了公司奮斗，而是為了自己而奮斗，就會有驅(qū)動力。

當(dāng)下屬不會干的時候，你還要教他怎么做。執(zhí)行過程中，如果遇到困難，還要想辦法為員工調(diào)動資源，最終幫助他完成目標(biāo)。

這就是統(tǒng)一利益，風(fēng)險共擔(dān)。

做轉(zhuǎn)換器并不容易。背后，考驗的就是管理者是否具備體系，有沒有管理的功力。

最后總結(jié)一下，管理者，不要做傳聲筒，不要做復(fù)讀機，而是要做轉(zhuǎn)換器。

轉(zhuǎn)換器式的管理者，才會被器重，走到高位。