做咨詢這些年來，我被老板們問到最多的一個問題是：“Cherry，你能不能給我推薦一個人才？”

人才，是公司的核心競爭力。企業(yè)打天下，離不開得力的人才。

每家公司對于“人才”的定義是不同的，不同崗位對于人才的要求也是不一樣的。

但盡管如此，那些真正能夠有所成就的得力干將，他們的身上仍然存在著一些共性之處。

有哪些共性呢？在我看來，主要有3點：

成就導向、有體系、躬身入局。

我一個個講。

成就導向

先講一個故事：我們公司的CFO叫孟長安，之前在阿里健康擔任財務副總裁。

2019年，他打算離開阿里，他來找我，我當時以為他是想找我看看工作機會。我聽他說完以后，發(fā)現(xiàn)他不是想找工作，他是想把這么多年的經(jīng)驗分享出來，幫助更多的人。

這不正是我在做的事情嗎？當初，我從阿里離開后，創(chuàng)辦了酵母這家公司，目的也是為了用自己多年的經(jīng)驗，去幫助更多的人，成就更多的人。

長安當時問了我一個問題，Cherry你想把這家公司干成什么樣子？

我吹了一個牛，我說我想做中國的麥肯錫，也許還需要我花10年、30年的時間，但這就是我的夢想。

我以為他會嘲笑我，結(jié)果他沒有嘲笑我，并且他在半個小時之內(nèi)就決定加入創(chuàng)業(yè)酵母。

為什么明明有著更好的選擇，長安卻愿意加入我們？

很簡單，他是一個成就導向的人。他有著自己的使命感，他想用自己的經(jīng)驗，去幫助更多的人，去成就更多的人。而在成就別人的同時，也創(chuàng)造更大的人生價值，成就了自己。

在職場上，真正的得力干將，一定是成就導向。

什么是成就導向？成就導向不等同于結(jié)果導向，結(jié)果導向是任務驅(qū)動的，把事情做完，拿到結(jié)果就行了。而成就導向，指的是一個人有理想和抱負，志向高遠，自我驅(qū)動，追求卓越，追求做事的成就感。

成就導向的人，有以下3個特質(zhì)：

1、有使命感

你想成為一個什么樣的人，你畢生希望想做出什么樣的事業(yè)。對于一個職場人而言，你的使命就是你能夠給你的客戶帶來什么。

2、自驅(qū)力

什么是自驅(qū)力？自驅(qū)力是無需提醒的自覺，不用別人告訴你該怎么做，你自己知道要去做些什么，并且為了達成自己的目標，甚至是超出自己的預期目標，你會不斷進行思考、學習和精進，直到有所成就。

自驅(qū)力，是使命驅(qū)動的，是一個人不斷走向優(yōu)秀的關鍵，更是一家企業(yè)不斷發(fā)展的動力。

3、勇于挑戰(zhàn)高目標

不滿足于現(xiàn)狀，，對成功具有強烈的渴求，所以勇于挑戰(zhàn)高目標，克服障礙，完成具有挑戰(zhàn)性的任務。

眼里有遠方，胸中有溝壑，能打勝仗，打硬仗，打贏硬仗，這就是獨當一面的將才。

有體系

我原來開過招聘公司，會幫很多大公司出來的高管找工作。

當他們在企業(yè)落地時，通常會出現(xiàn)這樣一個共性問題：為什么原來帶幾千人團隊的高管，在100-200人小公司卻做不好？

因為他們不具備體系化思維，只能在大公司成熟的制度下做執(zhí)行，沒辦法從0到1做搭建。

在我看來，真正的得力干將，都是有“體系”的人。

什么叫做“有體系”？

所謂的體系，是為了完成某種目標而形成的一系列方法的組合。這就要求你在看問題的時候，你不能只看到一個點，心中要有全景圖，要看到系統(tǒng)，看到事物各要素之間的關聯(lián)。

任何一個體系，都包括3個關鍵點：

第一個，目標。你的目標是什么？有目標才有方向。如果目標不清楚，你的思維體系一定會混亂，所做的努力全都是徒勞的。

第二個，要素。實現(xiàn)這個目標需要具備的因素。比如，需要什么樣的人？要多少人？需要借助什么資源？用什么工具和方法？

第三個，聯(lián)系。目標和各要素間的關系是什么。各要素間不同的排列組合，可能會產(chǎn)生不一樣的結(jié)果，但一定要確保目標的唯一性。

有體系的人，能理解清楚目標和各要素間的關系，找出最高效的解決方案。

我再舉個例子：很多時候，在業(yè)務做不起來的時候，一些管理者會抱怨是人的能力不行，然后就要求HR重新招人，換人、招人，然后再換人。

這其實就是缺乏體系化的思維。

因為，他沒有去深度思考，為什么下屬完不成任務？究竟是人的能力不行，還是目標不合理，業(yè)務實現(xiàn)的策略本身就有問題。

而HR顯然也缺乏體系，他沒有從公司整體業(yè)務的角度出發(fā)，而僅僅是按圖索驥，去滿足管理者招人的需求。

一個人沒有體系，思考就會變得膚淺，往往無法看透本質(zhì)，抓住問題的根源，那他做出的決定也一定流于表面，解決不了真正的問題。

那，如何來鍛煉體系化思維呢？你可以從三個維度進行修煉：

第一個維度，結(jié)構(gòu)化地看問題。因為結(jié)構(gòu)化思維本身就是體系化思維的一部分。

第二個維度，站在全局看問題。局部和整體之間，很容易發(fā)生斷裂。站在全局看問題，才能看得長遠，看得深刻。

第三個維度，站在未來看問題。體系化思維是動態(tài)、變化的，不要陷入經(jīng)驗主義，你一定要站在未來看問題。

躬身入局

有些人一旦做了管理，走上高位，成了老板的左膀右臂，就有了爺?shù)男膽B(tài)，再也不能躬身入局了，而是整天坐在辦公室里看報表。

不能躬身入局，離一線越來越遠，就發(fā)現(xiàn)不了團隊的問題，離客戶越來越遠，也發(fā)現(xiàn)不了經(jīng)營中真正存在的問題。

我給大家舉個例子：在創(chuàng)業(yè)初期，我親手開除了一個高管。

這位高管來自于大廠，畢業(yè)于頂尖名校，有著非常好的工作履歷，但我毅然決然地開掉了他。

為什么？

因為自從他管了業(yè)務團隊，我們原來手把手培養(yǎng)起來的小孩，80%的人都離職了。

后來我才發(fā)現(xiàn)，這個高管根本不能躬身入局，每天晚上都占用下屬五個小時的時間，一直開會。

這位高管不能幫助他們解決問題，也不能幫助他們拿到結(jié)果，在會議上，還要表現(xiàn)老板的威嚴，所以他們就不愿意跟著這位高管。

你看，不躬身入局，你就永遠無法得出正確的答案，又如何做好管理呢？

那，什么是躬身入局？有兩層的意思：

第一個，入下屬的局。

作為上級，你不能給下屬布置了任務，就不管不顧了。你要在出結(jié)果的那個地方，去摳每個細節(jié)。你摳得越仔細，下屬完成得越好，就越能拿到結(jié)果。

當你不知道怎么做的時候，那你就不要去要求團隊去做。因為破局點肯定是在你的身上。

所以，基本上我自己不懂的東西，我是不會要求大家去做的，但我自己會的東西，我就會要求你做得好，做得對。

第二個，入客戶的局。

你不管做什么，都要從客戶的需求出發(fā)。價值體現(xiàn)在什么地方，不是你的產(chǎn)品有多厲害，而是你的產(chǎn)品讓客戶有多厲害。

稻盛和夫說：答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈。

對企業(yè)來說，客戶就是現(xiàn)場，所以你一定要花時間和客戶在一起，挖掘客戶的需求，從客戶那里找答案。你的創(chuàng)新業(yè)務怎么做，用戶體驗怎么做，服務品質(zhì)如何提升，這些問題的答案，你都要從客戶那里去尋找。

像我自己，我每一周，都給自己規(guī)定了拜訪客戶的數(shù)量。每一個季度，至少接兩家咨詢，自己帶隊去完成項目。

為什么我會這樣做？

因為一旦見客戶少了，對客戶的理解就會很淺，設計產(chǎn)品的時候，做戰(zhàn)略的時候，很可能就會經(jīng)驗主義先行，成了“我以為”。如果不跟客戶聊需求和困境，只有下面的人匯報，很難抓住客戶的真需求。

所以，不管職位有多高，都一定要離客戶近一點，更近一點。

最后，總結(jié)一下：企業(yè)的紅利，是人才的紅利。企業(yè)打天下，離不開得力的人才。一將無能，累死三軍。真正的得力干將，有三個素養(yǎng)：成就導向、有體系、躬身入局。