很多做跨境電商的同學向我訴說近來自己遇到的問題，我特別能理解。

在我從事多年企業(yè)實戰(zhàn)和咨詢過程中，商業(yè)浪潮掀起了一波又一波，無數(shù)企業(yè)起來又落下去，留給企業(yè)家們一個關鍵命題：在追風口、追求爆發(fā)式增長之外，如何讓我們企業(yè)活得好、活得久？

中國民營企業(yè)平均壽命去年已經(jīng)降到2.5年，實力強勁的大公司平均壽命也不過7~8年，在改革開放40年一波又一波商業(yè)浪潮中，能夠活過10年的民營企業(yè)就稱得上基業(yè)長青了。

從整個商業(yè)史來看，一個企業(yè)從盛到衰是基本規(guī)律，管理學家伊查克·愛迪思在《企業(yè)生命周期》中向我們描繪了企業(yè)從嬰兒期、青春期、穩(wěn)定期、直到死亡的規(guī)律。每家企業(yè)都會經(jīng)歷這樣的過程，每個企業(yè)未來都要面對下滑。

企業(yè)要想活得久一點，就要不斷追求增長，而企業(yè)管理的目的就是在我們有生之年，讓我們的企業(yè)能夠活得稍微長一點、質(zhì)量好一點。我們要做的所有管理動作，都是為了延長企業(yè)的生命周期和生存質(zhì)量。

1.企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的四個時期

企業(yè)的發(fā)展在中國需要經(jīng)過：初創(chuàng)期、快速成長，成熟期，鼎盛期，四個階段。

·初創(chuàng)期：就是企業(yè)0到1，或大公司里的創(chuàng)新業(yè)務、第二增長曲線。

·快速發(fā)展期：公司連續(xù)3年銷售額都會超過30%以上的增長，相信大多跨境電商企業(yè)在去年都來到了這個階段。

·成熟期：公司連續(xù)3年業(yè)務增長低于10%，或負增長。很多處于成熟期的傳統(tǒng)企業(yè)此時希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型降本增效。

·鼎盛期：企業(yè)管理的大未來在于精細化管理，當這個局破掉后，我們會找到第二增長點，也會進入鼎盛期。真正進入鼎盛期的企業(yè)只有兩類，行業(yè)頭部，或平臺型公司。比如瓜子行業(yè)中的恰恰、奶粉行業(yè)中的飛鶴，都屬于行業(yè)龍頭；而亞馬遜、阿里巴巴、小米，都屬于平臺型公司。

不論你是電商、跨境電商或是農(nóng)牧業(yè)，企業(yè)都要經(jīng)歷這四個發(fā)展階段。

2.企業(yè)增長的兩種路徑

不論處于哪種時期，你的企業(yè)都要追求增長，那什么才是好的增長？先來看看企業(yè)增長的兩種路徑：

01.“快就是慢”。先做戰(zhàn)略，找到可復制的業(yè)務，利用資本杠桿不斷擴大業(yè)務體量和市場占有率。這種增長模式是近10年來企業(yè)最核心的增長路徑，但更多依靠外部資本的推動，容易忽視組織的內(nèi)生力量，相對比較脆弱。

所以你會發(fā)現(xiàn)，從O2O、團購到VR虛擬現(xiàn)實、在線教育，很多公司前期跑得很快，突然就慢了下來。依靠資本制造風口飛起來的業(yè)務，最后大多一地雞毛，都印證了這種增長模式的脆弱性。

02.“慢就是快”。說簡單點就是：老老實實做正確的事情。我們研究了多個行業(yè)，發(fā)現(xiàn)近20年做到頭部的企業(yè)基本上都采用了這種路徑。

在業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)并不急于利用資本快速盲目擴張，而是把大量時間和資源投入到文化建設、人才培養(yǎng)、技術提升等長線且正確的事情上。

一直堅持做正確的事情，走著走著你會發(fā)現(xiàn)那些急功近利，依賴資本的企業(yè)都不是你的對手，而堅持提升組織能力的企業(yè)都成了龍頭，長期看反倒走得更快，這就是所謂的“剩者為王”。

3.跨境電商企業(yè)進入快速發(fā)展期，管理內(nèi)功才是制勝手段

企業(yè)是一個有機體，需要企業(yè)有很好的產(chǎn)品、供應鏈、品牌、營銷、服務相配套。

其實跨境電商的生意模式很簡單，一邊是貨、一邊考慮怎么賣，跨境電商企業(yè)只需選對那些好賣的商品，入駐到亞馬遜等跨境電商平臺售賣。

但一個簡單的生意模式在趨勢的推動下也能實現(xiàn)快速增長，你會發(fā)現(xiàn)10來個人的電商公司就可以做一年三四千萬的收入，當做到3、4個億年收入時，一定會選擇從單一的產(chǎn)品走向供應鏈，而供應鏈做起來之后就會走向品牌建設。

銷售也是一樣的，起初在某一平臺賣，最終會走向全域的營銷，從線下到線上，從2C到2B到經(jīng)銷商全部都做，這是跨境電商企業(yè)發(fā)展的必然路徑。但隨著公司的業(yè)務增長，企業(yè)的管理能力也對整個組織提出了更高的要求。

這個過程背后邏輯是，當你的企業(yè)增長放緩，你與競爭對手比拼的將不再是運營、市場、成本的把控能力，更需要在企業(yè)管理效率、組織流程架構優(yōu)化、人才激勵制度等組織管理層面下足功夫。

4.企業(yè)如何打天下？

每家企業(yè)如何從一個小分隊變成集團運作的正規(guī)化公司？我們要建立管理體系，第一個體系一定是業(yè)務管理體系。這個業(yè)務管理體系是兩輪驅(qū)動、自上而下，一桿子插到底。

01.業(yè)務體系端

每家公司一定要有遠方，遠方就是我們的使命、愿景和價值觀。愿景干十年，指明“我想成為一家什么樣的公司？”；戰(zhàn)略管三年，愿景就變成了戰(zhàn)略，可能分三個階段的戰(zhàn)略完成，是完成愿景的臺階，指明企業(yè)做什么、不做什么，以及我們要做正確的事情。

集團戰(zhàn)略定下來保證不跑偏，我們要做到子戰(zhàn)略，子戰(zhàn)略再往下落地，就是我們經(jīng)常說的目標，目標一般管一年，覆蓋具體的經(jīng)營指標，包括今年銷售額多少？利潤額多少？增長多少？品類SKU多少個？要鋪到多少個平臺？覆蓋多少個國家？

當這個指標往下落的時候，要建立一套執(zhí)行體系。怎么樣建立一套跟蹤系統(tǒng)才能夠完成這個指標？

最后落到地上，業(yè)務端需要中臺體系的支持，具體落地不要忘記用戶體驗、用戶驅(qū)動。我們都是需要用戶的體驗為根源，所以不要忘記落腳點在用戶驅(qū)動、用戶體驗，這是業(yè)務一竿子插到底。

02.人力體系端

人力資源的體系從組織架構開始，將會決定前、中、后臺分別是什么。人力資源落到地上，第一個就是排兵布陣，組織架構定下來，再往下穿透要思考核心崗位需要什么樣的能力。電商目前來說核心崗位一個是供應鏈端，一個是運營端。這兩個崗位的核心能力到底是什么？

再落到人力資源的激勵、招聘、分潤、考評等制度，這就是人力資源的系統(tǒng)。人力資源一定是業(yè)務中穿透出來的，我們做的人力資源系統(tǒng)和業(yè)務沒有關系，那真是沒有用的。

03.財務資本端

財務和資本體系也是從業(yè)務中穿透出來的，什么時候應該加油門，什么時候應該踩剎車？踩剎車是指現(xiàn)金流管控，還有財務驅(qū)動業(yè)務。財務更重要的是如何用財務管控的模式驅(qū)動前期業(yè)務的發(fā)展，這是非常重要的。

經(jīng)營公司的三個管理體系，業(yè)務體系、人的體系、財務的體系，也是企業(yè)打天下的經(jīng)營體系。企業(yè)打天下要活得久、活得好，我們要建立完善的企業(yè)管理體系。

5.不同發(fā)展階段跨境電商企業(yè)的組織建設

01.初創(chuàng)期

·組織架構。0到1的時候組織架構的建設實際上要非常的扁平和敏捷。什么叫做扁平？扁平指的是業(yè)務老大離客戶不超過兩層。

·人才梯隊建設。初創(chuàng)期最有效的方式肯定不是培養(yǎng)而是招聘。0到1初創(chuàng)的時候，培養(yǎng)效率低，周期長，人才梯隊的建設重在招聘，而招聘最重要的是招合伙人。

·合伙人挑選。第一個標準是志同道合；其次是要互補，能力互補和性格互補；第三是大家要有背靠背的信任。

02.快速發(fā)展期

快速發(fā)展的公司特點就是混亂。因為業(yè)務增長太快，人員增長太快，也來不及培養(yǎng)，業(yè)務流程也不清晰，缺少各種標準化體系，供應鏈管理也不可能像傳統(tǒng)企業(yè)、高端制造一樣管得那么好。

解決“亂”的問題，業(yè)務的重心要變成可復制的管控模式。快速發(fā)展的階段最重要的是建立體系，業(yè)務體系、供應鏈體系、人力資源體系、財務體系，否則是沒有辦法解決這種混亂的模式。

企業(yè)快速發(fā)展時，敏捷扁平的組織架構擴大，還會遇到組織架構調(diào)整的問題；而人力資源在這個階段也將會遇到人才梯隊缺少管理者，以及管理者無法復制的問題。

小米早期也是采用敏捷的組織架構，是一個非常典型的敏捷化的組織結(jié)構，按照業(yè)務線，它的手機、電視、每個部門都是分開獨立運營，他敏捷到什么程度，2萬人，上市的時候市值4000多億，敏捷的架構是有極大優(yōu)勢。

但隨著平臺或品類擴大，敏捷架構也會出現(xiàn)問題，小米在上市之后組織架構調(diào)整了5次，為什么？小米的架構中重要部分是缺少集團支持，集團部門弱，就不可能起到引領作用，如何帶領公司走向下一個目標？

所小米調(diào)整后增加了三個集團部門，一個是組織部，建立管理干鋪的的培養(yǎng)中心，類似阿里的湖畔學院，因為干部來不及培養(yǎng)；第二，增加了戰(zhàn)略部；第三增加了IOT部門。

03. 成熟期

盡管目前跨境電商企業(yè)距離成熟期、平臺期還比較遠，但我們還是應該清楚，行業(yè)的頭部企業(yè)到了平臺期，集團的架構中需要哪些核心的部門？

第一個部分是看方向，叫做戰(zhàn)略中心。這個時候企業(yè)必須要有戰(zhàn)略中心，企業(yè)決策者得規(guī)劃未來三年要做什么，比如說他得規(guī)劃什么樣的產(chǎn)品，對國家形勢有分析、產(chǎn)業(yè)有研究。

第二個部分我們應該打造完整的產(chǎn)品中心?；ヂ?lián)網(wǎng)公司叫產(chǎn)品中心，也是傳統(tǒng)線下企業(yè)的供應鏈中心，完整的供應鏈管理，包含從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、設計、原材料采購、管理、質(zhì)量監(jiān)控、工廠管理、物流倉儲等等的一系列工作。

還有技術中心、數(shù)字化中心、營銷中心，這些關鍵的部門肯定是集團抓的。接下來有集團人力資源平臺，會有人力共享中心、OD部門、組織發(fā)展，管理干部的培養(yǎng)體系等。

最后送給大家一句話，小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務，大企業(yè)經(jīng)營組織。