霸蠻湖南米粉

霸蠻湖南米粉成立于2014年，深受年輕人喜愛，是京城近千萬人打卡的人氣米粉品牌。

自成立來，一直通過模式創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，采用“AI大數(shù)據(jù)+線上電商新零售+外賣O2O+線下連鎖體驗店”的餐飲新零售模式四位一體迅猛成長。

目前開設(shè)了60余家shopping mall線下直營餐飲連鎖體驗門店，同時也是天貓湖南米粉銷量全國第一的品牌。

它快速崛起的背后，屹立的是創(chuàng)始人張?zhí)煲弧?/span>

消費界近期采訪到創(chuàng)始人張?zhí)煲唬旅媸窍M界整理的精彩采訪內(nèi)容。

01

對“吃”的底層思考

消費界：“霸蠻”的由來是什么？

霸蠻，源自湖南，意味“敢拼要贏”的精神。

湖南人敢為天下先，憑借“霸蠻”精神，書寫半部中國近代史。

想到湖南，就想到霸蠻。

想到湖南米粉，就想到霸蠻。

消費界：全國多少家門店及發(fā)布情況？

目前我們有60余家門店，主要分布在京津冀地區(qū)。

消費界：用戶規(guī)模是多少？如何運營？

整個后臺能夠看到的會員在300萬左右。用戶運營主要分為三個部分：

第一，線下運營部分：自建品牌社群“霸蠻社”

將認(rèn)同我們的核心粉絲群體建立一個微信群，通過微信群定期去辦各類線下社群活動，比如說登山社、跑步社、狼人殺社。

當(dāng)社群人比較多時，會挑選一些活躍的粉絲作為“團(tuán)長”或者“社長”協(xié)助我們?nèi)ソM織線下活動。

第二，讓用戶參與到產(chǎn)品建設(shè)中

另一部分用戶運營比較多會回歸到產(chǎn)品上，每年每個月的新品發(fā)布后，都會在社群里與用戶溝通交流，收集大家的意見和看法，讓用戶參與其中。

每一次的產(chǎn)品公測、改進(jìn)，我們也會反向的去征求用戶的意見，將他們的意見作為依據(jù)，創(chuàng)造出讓用戶滿意的產(chǎn)品。

第三，線上線下渠道相互導(dǎo)流

因為我們的獲客渠道分為餐飲和零售兩方面，線上線下都有。

如果是線上電商渠道來的用戶，我們會針對性做一些節(jié)點活動，或者通過優(yōu)惠券等方式推廣線下門店，邀請他們?nèi)ゾ€下門店做品鑒會。

如果是線下門店的用戶，會讓他們?nèi)ンw驗線上產(chǎn)品。

實際上，就是不同渠道的用戶相互導(dǎo)流，做到全渠道布局。

消費界：霸蠻湖南米粉有今天的規(guī)模，是在哪些節(jié)點做對了哪些事？

1、賽道選擇：選擇米粉品類

之所以選擇米粉賽道，因為它是餐飲或者吃領(lǐng)域里的一個超級品類。

目前有2000億市值，全國有40萬家各類米粉店。

但米粉品類的連鎖化率或者品牌化率還處于一個比較早期的階段。

我們在五六年前聚集米粉品類，然后不斷去提升產(chǎn)品，打造了今天的湖南霸蠻米粉。

所以，我覺得還是基于一個大的池塘，魚才能長大。

▲霸蠻湖南米粉

2、對“吃”的底層思考

當(dāng)時霸蠻湖南米粉在開店時，我們就在思考：一個餐飲企業(yè)的本質(zhì)是什么？

其實，吃的本質(zhì)就是一個保質(zhì)期生意。

門店就是賣幾分鐘保質(zhì)的食物；

外賣呢就是賣一個小時保質(zhì)的食物；

生鮮呢，就是賣一天保質(zhì)的食物；

零售或者快消產(chǎn)品呢，就是賣一個月保質(zhì)食物。

我們覺得霸蠻的本質(zhì)是一家賣米粉的企業(yè)，希望能夠滿足消費者在不同保質(zhì)期節(jié)點的需求。

所以在2018年，我們就決定做“無界餐飲”，讓消費者可以通過門店、外送、零售快消貨架上等場景去體驗湖南霸蠻米粉。

打破餐飲的邊界，讓客戶在任何時間，任何場景，想吃就能吃到霸蠻湖南米粉。

02

如何建立差異化優(yōu)勢？

消費界：在入門檻不高、同質(zhì)化嚴(yán)重的米粉賽道，如何建立差異性優(yōu)勢？

我覺得核心競爭力還是在產(chǎn)品研發(fā)上，米粉本身有口味的壁壘。

我們在很早之前就有了一套米粉的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。

第一，我們一直用純糧制粉，并且只用直鏈淀粉含量大于25%的早稻秈米去做米粉。

第二，產(chǎn)品的口味和配方有很大的關(guān)系。配方里有各種各樣的香料，比如說花椒用哪里的花椒，包括農(nóng)作物的來源把控。

不管是在研發(fā)還是供應(yīng)鏈上，我們都投入很大。

我們內(nèi)部有開玩笑說，合伙人出行，一般不坐同一班飛機(jī)，因為這是我們的最高機(jī)密。

第三，湖南米粉風(fēng)味是偏辣的，這個辣味也要制定標(biāo)準(zhǔn)。

所以我們每一份產(chǎn)品在出廠時會做辣度值監(jiān)測，只做SHU指數(shù)大于399的米粉，這才是地道的辣。

第四，我們還有一個標(biāo)準(zhǔn)就是“牛棒骨熬湯不要少于四小時”，這樣才能把膠原蛋白的香味給透出來。

不管是米粉還是其他產(chǎn)品，不管它入門門檻高還是低，歸根結(jié)底還是取決于品牌自身的定位，包括在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈上標(biāo)準(zhǔn)化等方面。

消費界：要將產(chǎn)品推廣到全國，如何解決米粉區(qū)域性限制和供應(yīng)鏈上限制？

1、區(qū)域性限制

首先，湖南米粉在某種程度上可以代表辣米粉，因為湖南菜系的辣應(yīng)該是八個菜系最強(qiáng)的。

吃辣是當(dāng)代年輕人一個非常主流的味道趨勢，從這個角度上看，我們產(chǎn)品味道是有征服性、有記憶點的。

其次，中國城市化程度正在快速提高，目前我們在北上廣深這些城市開店擴(kuò)張時，因為都是來自全國各地的人，每個城市都是一個小中國的概念，導(dǎo)致口味的區(qū)域性限制沒有那么強(qiáng)。

最后，因為我們比較特殊，有零售業(yè)務(wù)，我們能夠通過電商端的后臺數(shù)據(jù)看到我們產(chǎn)品銷售在哪些城市，城市的哪些區(qū)域。

通過訂單來源的大數(shù)據(jù)分析，哪些區(qū)域我們的銷售情況是OK的，哪些區(qū)域我們還未觸達(dá)，在這些地方做消費者調(diào)研，能夠知道產(chǎn)品口味改進(jìn)的方向。

2、供應(yīng)鏈限制

這幾年我們也在不斷打磨供應(yīng)鏈，包括前面說的米粉標(biāo)準(zhǔn)化，這就意味著生產(chǎn)端也要做標(biāo)準(zhǔn)化。

能做到標(biāo)準(zhǔn)化，再加上全國比較完備的冷鏈倉儲物流和基礎(chǔ)設(shè)施，就能夠解決發(fā)展過程中的供應(yīng)鏈問題。

我們零售產(chǎn)品是在全國銷售的，我們會在全國建分倉，然后把產(chǎn)品快遞給消費者。

其實在全國門店擴(kuò)張之前，我已經(jīng)透過我們的零售和快消產(chǎn)品建立了一個能夠滿足全國供應(yīng)鏈體系。

03

后疫情時代，對餐飲行業(yè)的迭代思考

消費界：后疫情時代，談?wù)剬Σ惋嬓袠I(yè)的迭代思考

1、無界餐飲是未來的主流方向

餐飲行業(yè)，我們總結(jié)有三個時代：

1.0時代，做標(biāo)準(zhǔn)化，向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)；

2.0時代，體驗餐飲或者說是用戶餐飲，向海底撈學(xué)習(xí)，把用戶體驗做到極致；

3.0時代，無界餐飲時代，它是后疫情時代餐飲行業(yè)的一個進(jìn)化方向、一個趨勢。

無界餐飲有三個結(jié)合：到店和到家相結(jié)合、餐飲和零售相結(jié)合、線上和線下相結(jié)合。

除了三個結(jié)合以外，它最終是以數(shù)據(jù)為支撐和驅(qū)動的，加上一套完整相對標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈體系，把產(chǎn)品鋪設(shè)到全渠道。

今天雖然聊的是后疫情時代，我們也看到幾天前印度一天新增30萬個病例，而且全世界范圍來講，疫情依然還是在迅速蔓延。

有人也統(tǒng)計過，全世界人民接種疫苗要達(dá)到70%以上，至少還需要5-7年的時間，也就是說在未來五年內(nèi)，疫情依然是一個不確定的要素。疫情的反復(fù)性，實際上對線下場景或者到店打擊是很大的。

因為消費者吃的需求不變，疫情影響是場景，對到家產(chǎn)品可能又帶來一些增長。

所以從餐飲企業(yè)自身出發(fā)，要有居安思危的想法，趁著國內(nèi)管控比較好，讓企業(yè)整個業(yè)務(wù)鏈條的布局打破邊界，能把到店到家，線上線下支付，餐飲零售結(jié)合起來去應(yīng)對隨時可能再發(fā)生的不確定性。

2、消費者習(xí)慣在變，餐飲企業(yè)要做“十頓飯”生意

消費者消費習(xí)慣在疫情下也發(fā)生巨大變化。

今天，中國的方便速食半成品菜市場規(guī)模大概是5000億左右；外賣市場約七八千億；線下堂食市場大概是三萬多億，不到4萬億。

如果統(tǒng)籌起來看，今天消費者的就餐習(xí)慣就變成了十頓飯里面有七頓去外面吃、兩頓可能吃外賣、一頓吃半成品菜或者預(yù)制菜或者方便速食。

當(dāng)消費者是這么一個721的吃飯結(jié)構(gòu)時，作為品牌，我們是應(yīng)該去滿足消費者所有需求。也就是說我們不應(yīng)該是說只做七頓飯的生意，或者只做九頓飯的生意，應(yīng)該是做十頓飯的生意。

從這個角度上看，只有無界餐飲才能滿足全場景、全渠道客戶需求，實現(xiàn)“消費者的需求在哪里，我們在哪里”。

所以我覺得無界餐飲應(yīng)該是后疫情時代餐飲行業(yè)的一個趨勢，也是我們應(yīng)對不確定性的一種方式和方法。

▲霸蠻湖南米粉

04

創(chuàng)業(yè)，與不確定性共舞

消費界：周期維度，霸蠻目前處于什么階段？痛點是什么？

我們目前應(yīng)該處于積累期到成長期的過渡階段吧。這個階段痛點是組織和文化。

在業(yè)務(wù)快速增長階段，組織能力是否能跟的上、說能否服務(wù)一線，如何持續(xù)吸引優(yōu)秀人才而文化不被稀釋等等，這些才是這個階段遇到的挑戰(zhàn)。

我們最大的企業(yè)文化就是“霸蠻”，我們有一種敢拼不服輸?shù)膭?。所以我們也希望越來越多有“霸蠻”精神的有志青年加入到我們團(tuán)隊。

消費界：去年啟動創(chuàng)客計劃的思考是什么？

一方面，線下門店實際上是塑造品牌和接觸消費者的最佳途徑，是效率最高的方式，因為消費者可以通過門店去體驗到我們的產(chǎn)品。

另一方面，我們做這種零售快消的米粉實際上是一個很好的marketing的方式，它是一盒一盒可以吃的DM單（direct mail advertising，就是通過郵寄、贈送等其他形式，將宣傳品送到消費者手中），在我店面開到消費者所以地之前，消費者就可以通過零售產(chǎn)品認(rèn)知到湖南霸蠻米粉品牌。

這兩個定位和角色是彼此增強(qiáng)的。

基于這樣的考慮，在過去5-6年時間里，我們也經(jīng)營了六十多家門店，通過這些門店，我們已經(jīng)形成了自己一套開店模式，積累了一定的經(jīng)驗、技巧和方法。

我們用幾年時間開了幾十家門店，如果我們想要開1000家店甚至更多的店，就需要找20個、30個、40個像我這樣的人，然后把我們關(guān)于開店所積累的經(jīng)驗和方法告訴給這些有創(chuàng)業(yè)精神的人，霸蠻也可以更快速發(fā)展。

隨著品牌的增強(qiáng)，我們零售業(yè)務(wù)也能更好的去賦能我們的餐飲門店。

最后，形成了一個無界餐飲的模式，讓更多人參與進(jìn)來，把整個生態(tài)做大。

比如說之前霸蠻可能是IOS系統(tǒng)，是封閉狀態(tài)的。通過創(chuàng)客計劃，未來可能變成安卓系統(tǒng)，一種開放的市場機(jī)制。

消費界：談?wù)剟?chuàng)業(yè)的心得體會。

創(chuàng)業(yè)是跟不確定性共舞的一個事情。

我覺得創(chuàng)業(yè)者最大能力在于具備應(yīng)對不確定性的心態(tài)和手段方法。

從心態(tài)上看，每個創(chuàng)業(yè)者要永遠(yuǎn)積極樂觀看到事情的正向的那一面，包括這次疫情，我們不光看到線下餐飲遭受沉重打擊，也看到到家食品業(yè)務(wù)高速增長，去年行業(yè)還增長了200%。

創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)是在不斷找機(jī)會的，不管外面是天晴還是下雨。下雨了可以賣傘，天晴可以賣電風(fēng)扇，我覺得這是創(chuàng)業(yè)者很重要的心態(tài)。

從方法和手段來說，創(chuàng)業(yè)者是需要晴天修屋的。

因為他是團(tuán)隊的帶頭人，他需要在大家都樂觀的時候，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該想想惡劣問題發(fā)生的時候，能不能提前做些事情應(yīng)對；當(dāng)大家都比較悲觀的時候，反而是我們樂觀一點，去看看一些機(jī)會，我覺得創(chuàng)業(yè)者要有這樣的能力。

消費界：推薦最喜歡的一本書。

我個人覺得彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》是非常好的書，雖然是它是一本非常薄比較淺的書，但對我影響很大。

過去這幾年我一直在反復(fù)讀，至少看了十次以上。