這五年的中國服裝界，最耀眼的公司之一是李寧。

2018年2月的紐約秋冬時(shí)裝周上，印著方方正正中國字的“中國李寧”帽衫首次亮相，成為時(shí)尚圈和互聯(lián)網(wǎng)熱門話題。它的中國風(fēng)設(shè)計(jì)語言，準(zhǔn)確把握了本土年輕人的審美潮流，迅速成為年度爆款。

隨著“中國李寧”銷量飆升，李寧公司的經(jīng)營業(yè)績顯著改善：全年?duì)I收105億元人民幣，同比增長18%，首次跨過百億門檻。

早在2010年，李寧就實(shí)現(xiàn)了98億元的年?duì)I收，距離百億一步之遙。但隨后多年，李寧在內(nèi)憂外患中陷入衰落，直到2018年才逐步走出低谷，并依靠國潮的興起重回增長軌道。到了2021年，李寧營收增至226億元，凈利潤超40億元；今年上半年?duì)I收達(dá)到124億元，凈利潤接近22億元。

當(dāng)李寧在2018年踏上復(fù)蘇之路后，就像十年前研究“李寧為何崛起”那樣，外界掀起了研究“李寧為何復(fù)蘇”的熱潮。三只松鼠創(chuàng)始人章燎原是其中一員。

在2018年11月的一次訪談中，章燎原稱自己研究李寧的復(fù)蘇，“發(fā)現(xiàn)最核心的地方，就是保留了最傳統(tǒng)的基因和心智，并且把它時(shí)尚化”。具體而言，是“中國風(fēng)+紅黃配色，無處不標(biāo)榜“中國李寧””。

章燎原的這一發(fā)現(xiàn)，很快被運(yùn)用在年底的三只松鼠年貨大禮包上。到了2019年，三只松鼠也攀上了自己的巔峰。

這年7月，三只松鼠登陸創(chuàng)業(yè)板，成為“國民零食第一股”，發(fā)行價(jià)為14.68元。隨后一年多，其股價(jià)翻了四五倍，一度升至90元以上，市值超360億元。

與此同時(shí)，三只松鼠開始向線下大舉擴(kuò)張。它以電商起家，但從2019年起加大線下渠道建設(shè)，當(dāng)年凈增324家門店。按照章燎原的設(shè)想，三只松鼠將在五年內(nèi)開出一萬家線下門店。

然而，轉(zhuǎn)過年來，新冠疫情“黑天鵝”來襲。在供應(yīng)鏈、物流、線下客流等因素的影響下，三只松鼠的業(yè)績受到明顯拖累，2020和2021年的營收均不到98億元，相比2019年出現(xiàn)下滑；歸母凈利潤則在三四個(gè)億徘徊。

直到現(xiàn)在，三只松鼠尚未走出低谷。8月19日，三只松鼠發(fā)布2021年上半年業(yè)績，營收和凈利潤仍呈現(xiàn)下滑趨勢。公司解釋稱，業(yè)績不佳的原因包括聚焦堅(jiān)果后SKU收縮、疫情影響電商物流、主動(dòng)關(guān)閉不符合長期發(fā)展的門店、部分原材料和運(yùn)費(fèi)上漲等。

不過，財(cái)報(bào)也顯露出一些積極信號(hào)。例如，三只松鼠堅(jiān)果工廠的首批兩條產(chǎn)線已于8月投產(chǎn)，有望對下半年業(yè)績帶來正面影響；渠道方面，在關(guān)閉兩百多家經(jīng)營不佳的店面的同時(shí)，也新開出數(shù)十家門店，并與500多家經(jīng)銷商達(dá)成合作。

三只松鼠曾在今年4月提出，要“全面推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)、邁向高質(zhì)量發(fā)展”。從上一季度的經(jīng)營狀況來看，這一變革涵蓋產(chǎn)品規(guī)劃、渠道重整、品牌建設(shè)等方面，與李寧當(dāng)年的舉措頗為相似。

由此可見，章燎原對于李寧的學(xué)習(xí)，已經(jīng)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的“形”，逐漸深入延展到公司戰(zhàn)略的“神”。同樣是巔峰之后步入低谷，三只松鼠需要摸著李寧過河，在自己的賽道中嘗試重現(xiàn)后者的復(fù)蘇曲線。

01

李寧和三只松鼠分處不同賽道，但在低谷期，兩者的營收規(guī)模都處于百億級(jí)別，也都遭遇了營收和利潤止步不前甚至下滑的難題。

李寧2010年?duì)I收接近百億元，增速卻已明顯放緩；2011~2013年更是大幅下滑，其中2013年跌至58億元，相比最高點(diǎn)近乎腰斬。直到2018年，李寧的營收才再次超越2010年的水平。

營收大跌的同時(shí)，李寧的盈利能力也急劇萎縮。2011年，李寧凈利潤從11億元跌至4億元以下；2012~2014年，公司累計(jì)虧損高達(dá)31億元。

與之類似，三只松鼠2019~2021年的營收穩(wěn)定在百億元左右，未能借著上市契機(jī)進(jìn)一步突破；每年的歸母凈利潤起起伏伏，始終在三四億元左右。

營收和利潤雙重承壓，有客觀環(huán)境的因素，比如運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)的庫存危機(jī)、綿延三年的新冠疫情等。但更重要的是，兩家公司邁上了巔峰之后，經(jīng)營策略出現(xiàn)了明顯失誤，為后來的低谷埋下了導(dǎo)火索。

在2010年左右，李寧面對不斷堆高的銷售庫存，希望通過提高價(jià)格和品牌定位來破局，并把90后設(shè)定為目標(biāo)消費(fèi)群體，覆蓋籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運(yùn)動(dòng)生活等五大品類。

然而，新戰(zhàn)略不僅沒有讓李寧收獲年輕人的青睞，還讓老用戶逐漸疏離。龐雜的產(chǎn)品和品牌矩陣給李寧帶來了沉重的管理和財(cái)務(wù)壓力，導(dǎo)致公司在虧損泥潭中越陷越深。

三只松鼠的問題如出一轍。它一度以全品類零食品牌為發(fā)展目標(biāo)，SKU多達(dá)上千款。盡管不乏每日堅(jiān)果這樣的超級(jí)單品，但大多數(shù)SKU的銷售表現(xiàn)并不理想，反而導(dǎo)致了品牌營銷資源的分散。

同時(shí)，名目繁多的SKU也讓三只松鼠的上游供給更加碎片化，難以從源頭上壓低成本。反映到財(cái)報(bào)上，就是銷售額并不低，利潤卻原地踏步。

面對類似的困境，兩家公司的破局之道也十分相似。

李寧在困境中摸索了兩三年后，終于開始收縮戰(zhàn)線、聚焦于主品牌。尤其是2015年創(chuàng)始人李寧回歸后，公司加速梳理組織架構(gòu)和品牌產(chǎn)品陣列，包括整合童裝業(yè)務(wù)推出李寧YOUNG，關(guān)閉重金收購的樂途（Lotto）全部實(shí)體門店等。直到2018年“中國李寧”橫空出世，李寧才從戰(zhàn)略退守重新轉(zhuǎn)入進(jìn)攻，并逐漸收回失地。

三只松鼠的關(guān)鍵詞同樣是“聚焦”。早在2020年，三只松鼠就提出要縮減SKU、聚焦堅(jiān)果品類主品牌，從全品類品牌轉(zhuǎn)型為“堅(jiān)果果干+精選零食”品牌。到了今年4月，又調(diào)整為“聚焦堅(jiān)果”。

經(jīng)過多次瘦身，三只松鼠的SKU已降至300個(gè)左右。而對于收縮SKU可能造成的“陣痛”，三只松鼠的管理層已經(jīng)有所預(yù)期。

今年4月，三只松鼠方面在回復(fù)投資者提問時(shí)表示，“聚焦堅(jiān)果”戰(zhàn)略下，優(yōu)化SKU會(huì)帶來短期業(yè)績影響。不過，三只松鼠主品牌仍將持續(xù)縮減SKU，在推出精選零食滿足電商多品類銷售特性的同時(shí)，孵化細(xì)分單品品牌，對不符合品牌認(rèn)知、單品規(guī)模不足、盈利能力不強(qiáng)、核心競爭力不足的多個(gè)品類逐步停止銷售。

從最新發(fā)布的財(cái)報(bào)來看，三只松鼠上半年?duì)I收同比下滑逾20%，SKU減少是原因之一。這也反映出，管理層對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)頗為堅(jiān)決，愿意承受較大的短期業(yè)績壓力。

02

如何改造銷售渠道、適應(yīng)新的市場環(huán)境，是李寧和三只松鼠在轉(zhuǎn)型期的另一道必答題。

在上世紀(jì)九十年代，李寧以批發(fā)為核心，逐步建立起一套遍布城鄉(xiāng)的經(jīng)銷商體系。在電商遠(yuǎn)未成熟的世紀(jì)之交，大街小巷掛著李寧logo的門店是最重要的出貨渠道。

然而，承受周轉(zhuǎn)壓力的經(jīng)銷商只能與品牌方“同富貴”，極少人愿意“共患難”。順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，經(jīng)銷商們是李寧的賺錢機(jī)器；但當(dāng)全行業(yè)寒冬降臨、終端銷售萎縮時(shí)，經(jīng)銷商手里的高庫存就成了“定時(shí)炸彈”，并最終傷及李寧自身。

李寧在2010年就看到了庫存危機(jī)的苗頭，但直到兩年后，才開始嘗試從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型。

這是一條難而正確的道路。到了2014年，李寧直營店數(shù)量超1200家，相比2012年前翻了一番。不過，渠道改革的猶疑延宕，仍讓李寧付出了不菲代價(jià)：它花費(fèi)18億元買下了經(jīng)銷商手中的存貨，復(fù)蘇進(jìn)程也因此拉長。

如今，三只松鼠也面臨著類似挑戰(zhàn)。它從電商起步，2019年之后試圖拓寬渠道，推出雄心勃勃的萬店計(jì)劃。但事實(shí)很快證明，在當(dāng)前環(huán)境中，這一過于龐大的擴(kuò)張藍(lán)圖并不現(xiàn)實(shí)。

到了今年4月，三只松鼠承認(rèn)“過去門店規(guī)模化、粗放型的發(fā)展模式存在問題”，宣布暫停門店擴(kuò)張，并關(guān)停那些低效門店、提升單店盈利能力。

根據(jù)最新財(cái)報(bào)，上半年三只松鼠的自營店凈減少55家，加盟店凈減少145家，渠道側(cè)“減肥”初見成效。

另一方面，從2021年下半年起，三只松鼠嘗試搭建區(qū)域經(jīng)銷體系。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，這套體系內(nèi)的經(jīng)銷商從2021年底的292家，增至2022年6月底的546家，規(guī)模接近翻倍。財(cái)報(bào)稱，這套體系將是“公司未來線下擴(kuò)張主要模式”。

由于堅(jiān)果零食的周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)高于服飾，且客單價(jià)低得多，三只松鼠在渠道側(cè)的歷史負(fù)擔(dān)不算重，開關(guān)門店較為自如，渠道轉(zhuǎn)型期間無需支付昂貴的“學(xué)費(fèi)”。此外，它的區(qū)域分銷體系能夠充分借力現(xiàn)有的社會(huì)零售基礎(chǔ)設(shè)施，能夠以較快速度落地。

圍繞渠道，李寧的思路是從批發(fā)經(jīng)銷體系轉(zhuǎn)向電商+直營，而三只松鼠則是從電商+自營轉(zhuǎn)向了電商+經(jīng)銷。兩者的變革姿態(tài)不同，但出發(fā)點(diǎn)都是提高銷售體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

李寧此前的癥結(jié)在于，批發(fā)必然導(dǎo)致壓貨，而疊床架屋的經(jīng)銷商體系讓李寧的市場嗅覺十分遲鈍，難以對最新潮流和需求做出響應(yīng)，而這反過來又加大了壓貨狀況；而三只松鼠耗費(fèi)大量資源開出自營實(shí)體店，消費(fèi)體驗(yàn)和產(chǎn)品卻和電商平臺(tái)幾無差別，相當(dāng)于人為推高獲客和交易成本。

渠道改革之后，李寧在電商渠道獲得新增量，同時(shí)又通過實(shí)體店統(tǒng)一和強(qiáng)化線下品牌心智，并直接觸達(dá)一線用戶；三只松鼠則甩掉了包袱，把更多精力用在品牌、產(chǎn)品和營銷等環(huán)節(jié)。兩家公司在渠道側(cè)的去肥增瘦，為長線復(fù)蘇提供了重要基礎(chǔ)。

03

產(chǎn)品聚焦和渠道重塑，是李寧和三只松鼠在轉(zhuǎn)型期的兩大基本動(dòng)作。在此之上，兩家公司也在尋求品牌側(cè)的擴(kuò)張。

對于一家基業(yè)長青公司而言，多品牌運(yùn)營是必由之路。以寶潔為例，這家公司僅在中國就有超過20個(gè)品牌，足以覆蓋家庭日用的方方面面。李寧和三只松鼠也必然要走上這條路。

在公司發(fā)展早期，李寧買下了同一賽道內(nèi)的許多品牌，卻由于管理、整合等方面的原因未能達(dá)到預(yù)期效果。在2010年之后的轉(zhuǎn)型期，李寧為了減小財(cái)務(wù)壓力，不得不暫時(shí)放棄那些重金收購而來的副牌，只靠“李寧”主品牌對抗安踏等強(qiáng)勁對手。

直到2018年，李寧逐漸恢復(fù)元?dú)?，品牌多元化再度開啟。從“中國李寧”起步，該公司陸續(xù)推出了主打高端的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌“LI-NING 1990”，并收購了英國、意大利等地的多個(gè)鞋履品牌。

今年以來，李寧還開啟了跨界擴(kuò)張。它在年初申請了“寧咖啡”商標(biāo)，并在五一假期期間，在廈門開設(shè)了第一家咖啡店面。

與大張旗鼓的李寧相比，三只松鼠由于尚處于業(yè)務(wù)重整期，其品牌多元化舉措并不算多，除了主品牌外，主要推廣的是面向嬰童的小鹿藍(lán)藍(lán)。

公開信息顯示，小鹿藍(lán)藍(lán)創(chuàng)立于2020年6月，目前已經(jīng)推出米餅、鱈魚腸、凍干奶酪塊等十多款年銷千萬元的嬰童零食，銷售額位居全網(wǎng)第一。這一子品牌完善了三只松鼠的產(chǎn)品矩陣，能夠在堅(jiān)果零食之外，覆蓋更多潛在消費(fèi)人群。

三只松鼠方面也表達(dá)了品牌多元化的意圖。在今年4月的公告中，公司提出要從單一品牌向多品牌轉(zhuǎn)型，探索建立多品牌管理矩陣。

不過，截至目前，除了小鹿藍(lán)藍(lán)，三只松鼠并沒有著急推出更多子品牌。今年上半年，除了產(chǎn)品和渠道方面的變革外，三只松鼠的很大一部分精力放在了自建工廠上。

根據(jù)財(cái)報(bào)，三只松鼠的首座堅(jiān)果工廠今年4月開工，8月正式投產(chǎn)，主要生產(chǎn)每日堅(jiān)果這一大單品。三只松鼠有關(guān)人士稱，這座工廠的生產(chǎn)與發(fā)貨無縫銜接，產(chǎn)品下線后可直發(fā)消費(fèi)者。

在國內(nèi)堅(jiān)果零食行業(yè)，自建工廠并不多見，主流供應(yīng)鏈模式是OEM代工。OEM的好處是品牌輕資產(chǎn)運(yùn)營、啟動(dòng)和擴(kuò)張更快，壞處是難以形成產(chǎn)品力壁壘。畢竟，OEM廠商很難專門為某一家公司精心研發(fā)新產(chǎn)品，而堅(jiān)果類零食的淺加工特性，也讓不同品牌的產(chǎn)品同質(zhì)化十分突出。

這也解釋了，三只松鼠為何要在低谷期拿出重金自建工廠。有了自己的工廠，三只松鼠才能在品質(zhì)、口味等方面打上自己的烙印，進(jìn)而構(gòu)筑真正的護(hù)城河；同時(shí)，自建工廠的排他性，也為三只松鼠孵化更多富有特色的子品牌奠定了基礎(chǔ)。從這一層意義上講，自建工廠與品牌多元化一體兩面，互為因果。

目前，李寧經(jīng)歷了長達(dá)十年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向后，業(yè)績表現(xiàn)回歸正向循環(huán)，基本完成復(fù)蘇、重回行業(yè)頭部。而三只松鼠的復(fù)蘇仍在進(jìn)行中。但有了李寧“打樣”，三只松鼠無需在低谷中摸索太久，能夠沿著前人的車轍快速前進(jìn)。章燎原對于李寧的多年研究學(xué)習(xí)，已經(jīng)進(jìn)入沖刺階段。