老話說，人生有三苦，撐船打鐵磨豆腐。

但如果放在今天來看則是另一番景象，在山西有一個叫定襄的小縣城把“打鐵”生意做到了世界第一，同樣是“撐船”的船舶運輸發(fā)展勢頭不可估量，就連磨豆腐這項被吐槽又累又不賺錢的苦力活，也有人干出了年營收超百億的規(guī)模。

這個把豆腐磨出百億的男人叫沈建華。他一手創(chuàng)辦的公司叫清美。

從1998年開始，清美賣了27年的豆腐，公司產(chǎn)量自2005年后一直位列全國豆制品行業(yè)首位。

如果非要用數(shù)據(jù)說話，媒體報道稱，清美光是產(chǎn)品品種就高達(dá)上萬個，作為上海本地品牌，清美的豆制品在當(dāng)?shù)厥袌稣加新蔬_(dá)60%以上，上海每賣出兩塊豆腐，就有一塊來自清美。

連起來能繞地球好幾圈。

01

清美公司的過去，簡單得不能再簡單。

資料顯示，1998年，喜歡去菜市場買菜的沈建華發(fā)現(xiàn)，因為豆腐太便宜，沒有人愿意長期做，所以菜攤上的豆腐攤總是更新頻繁，沒有固定的品牌。

單價不占優(yōu)勢，但如果看總量呢？

初中畢業(yè)的沈建華私底下和夫人傅堯娟算了筆賬，“上海有1400萬人口，如果每100個人里面有1個人買自己的豆腐，那不就是一筆大生意？”

說干就干，兩人前前后后忙了兩個月辦好設(shè)備、廠房、工商執(zhí)照、食品衛(wèi)生許可證等一系列手續(xù)后，終于在上海楊浦區(qū)國和路一個100多平方的廠房門口掛上了“清美”的牌子。

和許多豆腐加工小作坊一樣，清美早期規(guī)模小且人少，夫妻倆加上4個工人，總共只有6個人；而與許多家庭作坊不同的是，打算走量的清美一開始想做的就是豆腐批發(fā)而非單純的C端售賣。那時每天天未明路過清美門口時，總能看到幾個人將半夜剛做好的豆腐搬上各自的三輪車，而后分散批發(fā)到上海市區(qū)各大菜場的場景。

但創(chuàng)業(yè)并不容易，哪怕是從小對磨豆腐耳濡目染的沈建華也撞在了豆腐上。傅堯娟回憶，第一天6個人跑斷了腿也沒賣完那20斤黃豆磨的豆腐，甚至賣出去的還被客人投訴不好吃。據(jù)說那之后夫妻倆連著吃了好幾天的豆腐，直到最后才發(fā)現(xiàn)是大豆的原料和輔料、工藝出了問題，天南地北尋找優(yōu)質(zhì)黃豆，學(xué)習(xí)工藝后才解決了問題。

商業(yè)世界向來不缺變化，沈建華記得，有一次送貨時三輪車壞在路上，為了把豆腐及時送到菜市場攤主手里，他不得不花200元包下一輛小貨車送貨。而那一車豆腐，原本也只能為他賺來120元。原本以為是筆賠本買賣，殊不知這給沈建華和清美帶來了極高的美譽度，甚至拉來了不少訂單。

2003年，沈建華與清美再次站在商業(yè)變革的十字路口。彼時，前一年媒體對無證豆腐坊臭氣污水、土灶黑煙、骯臟混濁的報道帶來的影響余波未平，雖然早一步導(dǎo)入質(zhì)量管理體系的清美未受此波及，但突如其來的市場變革還是把它“打得措手不及”。

2005年起，上海決定分批對全市600余家菜市場和部分集貿(mào)市場進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化菜場改造，在這樣的背景下，清美做了個大膽的決定：

放棄批發(fā)業(yè)務(wù)，開始菜場直營。

自此，清美走上了品牌專賣之路。之后很長一段時間，清美持續(xù)深耕豆制品領(lǐng)域，并于2005年產(chǎn)銷量超越競爭對手，成為全國豆制品領(lǐng)域第一，且一路領(lǐng)先近20年。

02

為什么清美可以成功，很多人認(rèn)為是廣告打得好。

2010年，清美攜手趙本山聯(lián)合拍攝了《鄉(xiāng)村愛情故事》，在該劇中，清美通過與王小蒙豆腐廠合作的橋段將公司現(xiàn)代化廠房、自動化設(shè)備和多樣化產(chǎn)品完美展現(xiàn)給觀眾，讓人記憶猶新。

一個冷知識是，為了做好這次宣傳，就連沈建華也親自站臺出演，扮起了電視劇里的“清美董事長”。

而隨著電視劇在央視、衛(wèi)視熱播，清美也確實如愿打開了市場知名度，尤其是在東北地區(qū)的知名度。

有媒體傳播機構(gòu)負(fù)責(zé)人曾寫道，“清美是這部電視劇中植入內(nèi)容最多，也是最成功的一個。”反之，該負(fù)責(zé)人認(rèn)為，同劇中的雪佛蘭和蒙牛在品牌植入過程中則分別犯了無處不在、畫蛇添足的錯誤。

但實際上，清美的成功離不開三個關(guān)鍵點。

第一個關(guān)鍵，在不經(jīng)意間成為了定位理論的踐行者，且成功了。

定位理論說，為了在容量有限的消費者心智中占據(jù)品類，品牌最好的差異化就是成為第一，做品類領(lǐng)導(dǎo)者和開創(chuàng)者。比如一說到可樂，馬上就想到可口可樂。

這里就涉及到一個難題，像豆腐豬肉這類生鮮市場，消費者長期處于有品類認(rèn)知、無品牌認(rèn)知，比起記住豆腐的品牌名，他們可能更專注豆腐的品質(zhì)、價格甚至是距離產(chǎn)生的成本。

這也就意味著，在有品類無品牌市場中，最難的恰恰是占據(jù)品類空位、建立品牌認(rèn)知。

清美的策略是死磕豆腐（后期也擴展到了其他品類），比如光是豆腐清美就有內(nèi)酯嫩豆腐、蘇北老豆腐、絹豆腐、農(nóng)家老豆腐、男豆腐、北豆腐、鹵水嫩豆腐等種類。

光是產(chǎn)品豐富還不夠，建立品牌認(rèn)知度最快捷的方法其實還是刷存在感，所以從2003年開始，在大量無證無牌的豆制品作坊退出市場時，清美就開始進(jìn)駐菜場開設(shè)豆制品專賣店了，并由此開啟了清美打造自營品牌銷售終端序幕。僅當(dāng)年，清美就在上海開出50家豆制品專賣店。

此后，隨著清美門店擴張，清美的產(chǎn)品也得以走進(jìn)上海千家萬戶，并逐漸被市民們所記住。

第二個關(guān)鍵，做到低價。

眾所周知，損耗率是生鮮零售最為頭疼的事。西南證*一份研報就指出，生鮮行業(yè)的損耗率大約在20%~30%。

基于此，部分企業(yè)會采取外包的形式來分散壓力，但弊端也很明顯，即企業(yè)及時調(diào)動的需求可能難以被快速滿足。所以，很多企業(yè)會傾向于通過打折促銷來降低損耗率。比如錢大媽、永輝超市每晚八點后的折扣等。

清美也不例外，在清美近3000個商品品類（SKU）中，占比高達(dá)70%的生鮮產(chǎn)品，無異于隨時會爆炸的一顆巨雷。

而讓這顆巨雷熄火的恰恰是低價。

媒體報道稱，清美鮮家在常規(guī)定價時低于周邊賣場20%左右，除此之外，清美鮮家每日還會有品類打折和晚間打折促銷的活動，折扣力度在7折到8.5折不等。

更低的價格自然給清美帶來了性價比優(yōu)勢，但關(guān)鍵是，這部分低價如何不損傷毛利？

第三個關(guān)鍵給出的答案是，供應(yīng)鏈建立的核心競爭力。

在清美的生鮮品類中，有90%左右商品為清美集團自產(chǎn)自銷。顯然，這背后需要有強大的供應(yīng)鏈作后臺支撐。

而早在2012年，清美就在張家橋成立基地，開始了一產(chǎn)種植，隨著四年后第一家品上生活微菜場成立，清美也初步打造出一個從一產(chǎn)的基礎(chǔ)研發(fā)到三產(chǎn)的終端零售的一條全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

如今，清美已從基礎(chǔ)研發(fā)、種植、養(yǎng)殖、生產(chǎn)、配送到銷售，全鏈條建成自主可控的產(chǎn)業(yè)鏈體系，轉(zhuǎn)型成為了城市生活綜合服務(wù)商。

上游來看，清美集團已在東北，山東，江蘇，浙江，上海浦東、松江、崇明等地自建了50萬畝農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地，30余萬平方米的生產(chǎn)工廠。比如光黑龍江省牡丹江就擁有43萬畝大豆種植基地，每年可為清美公司提供4萬噸優(yōu)質(zhì)高蛋白綠色大豆，而在上海郊區(qū)，清美還打造了國內(nèi)首個全智能數(shù)字水稻種植示范區(qū)，能夠?qū)崿F(xiàn)人工智能系統(tǒng)自主管理，優(yōu)化種植環(huán)節(jié)的同時，每畝水稻的利潤率高達(dá)33.3%。

通過規(guī)模化、機械化、數(shù)字化管理，既保證了原料供應(yīng)的穩(wěn)定，也有利于提升商品品質(zhì)、提升產(chǎn)能、降低價格。

媒體報道稱，清美的雞毛菜種植效率提升25倍，畝均產(chǎn)值8萬元。

中游，清美自建了智能化冷鏈物流配送中心，擁有冷鏈配送車500多輛，能夠精準(zhǔn)控溫、減少能耗、產(chǎn)品降損，保證清美食品的新鮮安全。比如清美鮮家的葉菜、豆制品、乳制品等短保商品，大多是從上海周邊配送，在冷鏈物流的條件下，可以做到一日兩配。

下游，清美擁有1萬多家合作客戶，相較于門店數(shù)在百家左右的社區(qū)生鮮品牌來說，清美在供應(yīng)端的采購價格、毛利優(yōu)勢以及商品品質(zhì)即存在明顯的規(guī)?；瘍?yōu)勢。

03

放在生鮮零售戰(zhàn)場最為激烈的上海來看，清美或許并不具備太多的獨特性，其從豆制品向速凍產(chǎn)品、肉類的擴張也只是普遍追求大而全的產(chǎn)品思維，但從成長路徑來看，清美身上有太多值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的影子。

比如技術(shù)。沈建華之前在接受媒體采訪時就曾提到，清美在提交“上海高新技術(shù)企業(yè)”申請的時候，一位審核老師還很詫異地表示“做豆腐的怎么也來申請高新技術(shù)企業(yè)？”

但清美告訴我們，哪怕是一塊豆腐，背后也有高科技的影子。

2018年，清美接到了盒馬供應(yīng)日日鮮豆?jié){的單子，對方要求豆?jié){的濃度要達(dá)到13%，加熱后再冷卻一會，能直接在最上層揭出一張可以制作腐皮的豆皮。

但當(dāng)時清美生產(chǎn)的豆?jié){濃度只有8%。

怎么辦？科技賦能。據(jù)說清美專門更換了一張生產(chǎn)高濃度豆?jié){所需的生產(chǎn)許可證，并花了1500萬元引進(jìn)新的瓶裝生產(chǎn)線，這才完成了甲方需求。（最后為了保證口感最佳，雙方將盒馬定制豆?jié){的濃度設(shè)定在了11%）

比如從一產(chǎn)向三產(chǎn)融合轉(zhuǎn)變。很多時候經(jīng)營者習(xí)慣在自己碗里找吃的，比如第一產(chǎn)業(yè)就只做第一產(chǎn)業(yè)，面向C端就決不涉足B端上游，但有時候融合或許反倒能找到不一樣的路徑，建立差異化的競爭優(yōu)勢。

日本頂級農(nóng)場MOKUMOKU是這樣，清美也是如此。

參考資料：

《一年開500家生鮮店，清美鮮家又在放“衛(wèi)星”？》

《2022年計劃開店500家，清美鮮家的上海生鮮之爭》

《把賣豆腐當(dāng)作商機，上海兩夫妻磨豆腐26年，磨出一家年營收123億元的集團公司》