為什么中國(guó)吃三明治的人比吃漢堡的人少？

答案顯而易見(jiàn)，畢竟賣(mài)漢堡的比賣(mài)三明治的要多得多。今年以來(lái)打著中式漢堡旗號(hào)的塔斯汀獲得了不少關(guān)注，開(kāi)店迅猛；再加上在華深耕多年的肯德基與麥當(dāng)勞的影響，漢堡的滲透率穩(wěn)步提升。品牌數(shù)讀梳理了部分洋快餐品牌的門(mén)店數(shù)量，其中賣(mài)三明治的賽百味門(mén)店僅600余家。

然而有業(yè)內(nèi)人士表示，這并不代表三明治本身在國(guó)內(nèi)沒(méi)有市場(chǎng)?！把罂觳捅举|(zhì)上差別不大，漢堡能打開(kāi)市場(chǎng)，其實(shí)三明治也同樣可以?！庇谑牵惏傥兑蚕敫淖儸F(xiàn)狀。

近日，賽百味宣布將更換中國(guó)市場(chǎng)的總代理，同時(shí)根據(jù)協(xié)議賽百味還計(jì)劃在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)近4000家餐廳，使其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的規(guī)模擴(kuò)大七倍以上。

為什么賽百味要更換國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的代理，未來(lái)要實(shí)現(xiàn)開(kāi)設(shè)近4000家門(mén)店的目標(biāo)賽百味會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)？對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，又會(huì)帶來(lái)哪些影響？

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換代理，拓規(guī)模

近日，賽百味全球總部宣布，已與ShanghaiFu-Rui-ShiCorporateDevelopmentCo.，Ltd.（上海富瑞食企業(yè)發(fā)展有限公司，下稱(chēng)富瑞食）簽訂新的總特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，以大幅擴(kuò)張它在中國(guó)大陸的業(yè)務(wù)，該協(xié)議由包括AsiaInvestmentCapital（AIC）在內(nèi)的私人投資者財(cái)團(tuán)出資。

賽百味稱(chēng)，這是其史上最大的特許經(jīng)營(yíng)總協(xié)議，也是整個(gè)連鎖快餐行業(yè)最大的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議之一。而根據(jù)新的總特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，富瑞食將獲得在中國(guó)大陸管理和開(kāi)發(fā)所有賽百味門(mén)店的獨(dú)家權(quán)利。

未來(lái)20年內(nèi)，其將在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)近4000家賽百味門(mén)店將市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大7倍。

賽百味創(chuàng)立于1965年，以三明治為主打產(chǎn)品；在創(chuàng)立30年后賽百味進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但在那時(shí)麥當(dāng)勞與肯德基早已經(jīng)中國(guó)市場(chǎng)布局；相比于這兩家巨頭來(lái)說(shuō)，賽百味的動(dòng)作稍慢一步。

而后，賽百味在國(guó)內(nèi)發(fā)展的不溫不火，至今其在國(guó)內(nèi)的門(mén)店數(shù)量維持在670余家，與其他洋快餐品牌出現(xiàn)了明顯的差距，通過(guò)贏商大數(shù)據(jù)品牌數(shù)讀也梳理了截至今年一季度賽百味門(mén)店布局情況。

顯然本次賽百味希望通過(guò)更換代理商改變國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)情況。同時(shí)，賽百味還提到富瑞食任命了一位在中國(guó)市場(chǎng)具有豐富快餐經(jīng)驗(yàn)的CEO。根據(jù)工商信息顯示，如今富瑞食已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)賽百味的唯一股東，而法人也變更為朱付強(qiáng)。

據(jù)媒體報(bào)道，朱付強(qiáng)曾經(jīng)是漢堡王中國(guó)前任首席執(zhí)行官，此前曾經(jīng)分別擔(dān)任過(guò)漢堡王中國(guó)的北方區(qū)總經(jīng)理、首席發(fā)展官、高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官等職務(wù)。更早些時(shí)候，他還曾在麥當(dāng)勞中國(guó)工作[1]。

在一位業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，相比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的西式快餐，賽百味的發(fā)展較為緩慢，更換代理的目的更多是希望打開(kāi)目前的局面，但由于目前新代理尚未有相關(guān)動(dòng)向，所以只能等待品牌后續(xù)動(dòng)作再做評(píng)價(jià)。不過(guò)，從新協(xié)議和人事變動(dòng)來(lái)看，無(wú)疑給賽百味帶來(lái)了新機(jī)遇。

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關(guān)店連連，發(fā)展受阻

借此機(jī)會(huì)，不妨回顧一下賽百味在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展歷程，能更直觀了解到本次更換代理背后的原因。

在賽百味最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前十年，是其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的初期階段。當(dāng)時(shí)賽百味主要采用特許經(jīng)營(yíng)的加盟制，以低門(mén)檻和低成本的方式進(jìn)行快速擴(kuò)張；它將目標(biāo)客戶(hù)聚焦在白領(lǐng)和年輕人，門(mén)店也主要分布在一線城市的商業(yè)區(qū)和寫(xiě)字樓。

從上述門(mén)店分布來(lái)看，賽百味門(mén)店數(shù)量前五的地區(qū)分別是北京、廣東、山東、遼寧、上海。而從門(mén)店選址方面來(lái)看，商場(chǎng)店占比最高要接近40%，也有部分門(mén)店開(kāi)在了交通樞紐以及學(xué)校。

從入駐商圈偏好來(lái)看，按功能劃分有69.77%的門(mén)店開(kāi)在了區(qū)域商圈，市級(jí)商圈為18.6%，而同類(lèi)品牌相比而言則更偏好市級(jí)商圈占比達(dá)30%；在商圈的成熟度上賽百味有81.39%的門(mén)店在成熟商圈，這一點(diǎn)上與其他同類(lèi)品牌偏好一致。

不妨再看一下賽百味的其他偏好。在購(gòu)物中心檔次與體量偏好上，賽百味有54.59%的門(mén)店選擇在了中檔的購(gòu)物中心，高于同類(lèi)品牌；體量偏好上5-10萬(wàn)平占比最多達(dá)41.49%，10-20萬(wàn)與5萬(wàn)以下分別占比28.19%與21.81%。

另一方面在樓層選擇上，一層與B1層是賽百味門(mén)店占比最多的，其中一層占比42.05%，遠(yuǎn)高于同類(lèi)品牌；B1層占比也達(dá)到32.95%。現(xiàn)在這種布局更符合西式快餐的定位。

當(dāng)時(shí)賽百味以三明治為主打產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)健康、新鮮，與當(dāng)時(shí)的其他西式快餐品牌拉開(kāi)了距離，形成了一定的差異化。

在這之后賽百味的發(fā)展開(kāi)始變得緩慢。在這個(gè)階段，賽百味受到了多方競(jìng)爭(zhēng)，其中既有麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐頭部的沖擊，也受到了中式快餐及休閑餐飲等其他品類(lèi)崛起所帶來(lái)的影響，此時(shí)賽百味的市場(chǎng)份額和品牌影響力都有所下降。

當(dāng)時(shí)賽百味嘗試了諸如烤鴨三明治等本土化產(chǎn)品，也增添了沙拉、早餐等維度的產(chǎn)品，但效果并不理想，同時(shí)賽百味也遇到了加盟管理不力、產(chǎn)品口味和服務(wù)質(zhì)量不一致等問(wèn)題。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，賽百味當(dāng)年過(guò)于短視，急于回籠現(xiàn)金，在還沒(méi)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)且單店模型未能做到100%盈利的情況下，就匆忙開(kāi)放加盟，導(dǎo)致其在大單品和統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)這兩項(xiàng)上都栽了跟頭，也因此錯(cuò)過(guò)了2008-2012年這個(gè)黃金發(fā)展期。

不過(guò)也有人指出，當(dāng)時(shí)賽百味隸屬于達(dá)仕集團(tuán)，達(dá)仕集團(tuán)當(dāng)時(shí)旗下有四個(gè)品牌，可能當(dāng)時(shí)在相關(guān)資源上未能過(guò)多向賽百味傾斜，后來(lái)達(dá)仕集團(tuán)開(kāi)始以達(dá)美樂(lè)為主營(yíng)，并逐步賣(mài)出了其他品牌?；蛟S這也是賽百味未能跟上市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)原因。

后來(lái)，賽百味開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)尋求轉(zhuǎn)型和突破。顯然，賽百味也意識(shí)到了自身在中國(guó)市場(chǎng)的困境，于是開(kāi)始尋求更加契合市場(chǎng)的合作伙伴和運(yùn)營(yíng)模式。比如其與外賣(mài)平臺(tái)合作以適應(yīng)消費(fèi)者的需求變化；另一方面也進(jìn)行了一系列的品牌重塑和市場(chǎng)拓展活動(dòng)，不過(guò)從結(jié)果來(lái)看似乎并未達(dá)到預(yù)期。

本次，更換代理后賽百味中國(guó)相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受媒體采訪時(shí)表示，“在原來(lái)加盟模式上，會(huì)加強(qiáng)直營(yíng)模式，以提升品牌形象和加速門(mén)店發(fā)展。[2]”賽百味的此番表述顯然是吸取了此前的教訓(xùn)，在進(jìn)行更為充足的準(zhǔn)備。

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新變化，新挑戰(zhàn)

西式快餐行業(yè)是中國(guó)餐飲市場(chǎng)中較為成熟和穩(wěn)定的細(xì)分領(lǐng)域，同時(shí)也具有較高的消費(fèi)者認(rèn)知度。

據(jù)此前艾媒咨詢(xún)發(fā)布的中國(guó)西式快餐行業(yè)發(fā)展報(bào)告顯示，2020年中國(guó)西式快餐市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了1049.6億元，同比增長(zhǎng)5.8%。預(yù)計(jì)到2023年，西式快餐市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1319.8億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為8.3%。

雖然行業(yè)規(guī)模逐年增長(zhǎng)，但也要認(rèn)識(shí)到行業(yè)也面臨著一些挑戰(zhàn)，比如人力成本和原材料成本不斷上漲，壓縮利潤(rùn)空間；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，品牌產(chǎn)品和差異化更難實(shí)現(xiàn)；三是消費(fèi)者對(duì)西式快餐的偏好和忠誠(chéng)度有所下降，中式快餐的威脅加大；還有消費(fèi)者敏感的食品安全問(wèn)題，這些無(wú)疑都是企業(yè)的要面對(duì)的挑戰(zhàn)。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，賽百味能否借助新的代理，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突圍呢？

凌雁管理咨詢(xún)首席咨詢(xún)師林岳告訴品牌數(shù)讀，賽百味的問(wèn)題并不僅僅是代理商的問(wèn)題。包括自身頂層戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，品牌的煥新、產(chǎn)品和口味的創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)力等等，都需要更加年輕和多變，因?yàn)橘惏傥兜漠a(chǎn)品性?xún)r(jià)比并不高，產(chǎn)品更注重健康而不是口味，所以在西式快餐里面存在感不強(qiáng)。

新代理商提出四千家的目標(biāo)，并且希望大力推動(dòng)直營(yíng)模式，但現(xiàn)階段大幅度用直營(yíng)的方式開(kāi)設(shè)門(mén)店，并不是一個(gè)最佳的戰(zhàn)略，直營(yíng)對(duì)于連鎖品牌擴(kuò)張來(lái)講成本過(guò)重，沒(méi)法最大化地利用社會(huì)資本，賽百味本身已有比較成熟的標(biāo)準(zhǔn)化體系，完全可以大膽地開(kāi)放加盟。

“西式快餐具有較大市場(chǎng)空間，但需要在品牌和產(chǎn)品上不斷迭代，麥當(dāng)勞、肯德基為什么可以持續(xù)、穩(wěn)定地增長(zhǎng)，就是因?yàn)樗鼈冊(cè)谄放茻ㄐ?、門(mén)店設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)和上新都做到了行業(yè)領(lǐng)先，這才是品牌長(zhǎng)青的根基?！绷衷勒f(shuō)道。

不過(guò)也有分析師認(rèn)為，此前賽百味借助加盟打開(kāi)了市場(chǎng)，但也為后續(xù)的管理和品牌形象塑造等方面埋下了隱患。此番賽百味通過(guò)強(qiáng)化直營(yíng)來(lái)重塑品牌，未嘗不是一個(gè)好手段。

同時(shí)他也認(rèn)為，賽百味需要更加深入地了解中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者，進(jìn)行更有針對(duì)性和創(chuàng)意性的產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的吸引力和差異化。在這方面肯德基與麥當(dāng)勞的本土化嘗試非常值得學(xué)習(xí)。

另一方面，則是需要加強(qiáng)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和新零售模式的探索，以適應(yīng)消費(fèi)場(chǎng)景和消費(fèi)習(xí)慣的變化?！巴ㄟ^(guò)數(shù)字化積累，賽百味能為消費(fèi)者提供更加個(gè)性化和智能化的服務(wù)體驗(yàn)，賽百味在這方面還有很大的提升空間?！?/span>

顯然，賽百味在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展還有很多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，未來(lái)的動(dòng)作值得期待。