01

最難一課

上百個集裝箱貨柜失聯(lián)了。

2021年9月初的一個深夜，一個從斯洛文尼亞打來的緊急電話，讓海信國際營銷供應(yīng)鏈管理部總經(jīng)理張曉東有點懵。對方是海信歐洲工廠的人。

從中國青島發(fā)出、原本兩周前就應(yīng)該到達(dá)港口的一批原材料，遲遲不見蹤影。當(dāng)時正值歐洲的電視銷售旺季，工廠一旦因“斷供”停產(chǎn)，損失難以估量。

張曉東緊急聯(lián)系上船運公司，這才得知貨輪兩周前抵希臘，趕上碼頭罷工、港口堵塞，整船貨柜就這樣滯留在了距離斯洛文尼亞兩千公里以外的港口，無法及時接駁二程船駛往目的港。而海信方面接到延誤預(yù)警時已經(jīng)來不及反應(yīng)。

“從去年到今年，整個行業(yè)的準(zhǔn)班率離疫情前的正常水平還是差很多的。以前完全沒有發(fā)生過的事情全集中在這兩年統(tǒng)一發(fā)生了一遍?！?/span>

張曉東有著多年供應(yīng)鏈方面的從業(yè)經(jīng)歷，都沒有遇到過如此棘手的事。他喊上船運公司、總部和歐洲供應(yīng)鏈團(tuán)隊，連夜商量出一個耗時最短的“救火”方案：走陸運。當(dāng)然代價也很現(xiàn)實，成本高出了一倍。

制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條綿長，類似的插曲在中國企業(yè)出海的過程中，幾乎每天都在上演。尤其是最近兩年，復(fù)雜的國際形勢疊加疫情、戰(zhàn)爭——這些在《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利眼中本該同21世紀(jì)告別的原始威脅，考驗著每一家出海企業(yè)的生存智慧。

像海信，這兩年拼命加快供應(yīng)鏈“區(qū)域化”和“信息化”建設(shè)的進(jìn)度條便是對策之一。以前提到海外供應(yīng)鏈，可能只是一個狹義的制造基地或者加工廠；現(xiàn)在的供應(yīng)鏈則需要端到端的能力，這條鏈條始于前端的消費者需求預(yù)測，止于終端的產(chǎn)品交付、庫存管理。

鏈條越短，效率越高，風(fēng)險越低。比如一臺冰箱，從中國生產(chǎn)到出口歐洲，可能要60天-90天左右；若在歐洲本土組織采購生產(chǎn)、運輸營銷，全程只要兩周，絕對“保鮮”。

這條路徑最知名的踐行者是豐田——一家日本車企能在通用、福特大本營獲得銷冠，離不開其對全球化本質(zhì)的洞悉，“豐田不是把日本車賣給美國人，而是把美國車賣給美國人?！?/span>

說白了，全球化的成功，離不開本土化的成功。尤其在當(dāng)下，全球供應(yīng)鏈及貿(mào)易規(guī)則都在重構(gòu)，廣義的全球化正被區(qū)域化所替代，本土化成為立命之本。

而全球化的擱淺，多半也能從本土化的失敗細(xì)節(jié)中得到印證。比如微信——馬化騰眼中最有希望走出國際化的騰訊系產(chǎn)品，曾計劃狂撒20億元走出國門。2013年請球星梅西代言之后，微信在美國、東南亞、巴西有過一段短暫的高光時刻，只是沒兩年就失去了存在感。海外用戶吐槽，表情商店有大量春節(jié)快樂的表情包，但獨立日、狂歡節(jié)等當(dāng)?shù)毓?jié)日特色的表情卻寥寥無幾。

快手早期在海外市場的慘敗，也與對本土化的重視不夠有關(guān)。曾有業(yè)內(nèi)人士透露，快手早期在海外沒有“陸軍”，海外業(yè)務(wù)團(tuán)隊在北京總部辦公，缺乏對當(dāng)?shù)厥袌龅亩床旌屠斫?。這甚至讓外界懷疑快手出海的戰(zhàn)略決心。

還有號稱“新四大發(fā)明”之首的共享單車。2017年摩拜和ofo競相宣布出海戰(zhàn)略，雄心勃勃地喊出年底前進(jìn)入全球200個城市的口號。但兩家公司不約而同地忽視或者說刻意無視海外的“國情”——比如歐美國家不允許侵占公共空間的隨意停放?！膀T向全球”最終成為一場燒錢的大型PR行為藝術(shù)，伴隨共享單車終局灰頭土臉地走向時代的“回收站”。

本土化大抵算得上中國企業(yè)全球化征程中最難的一課。如果將中國品牌的本土化細(xì)節(jié)集結(jié)成書，那這本書的名字可能會叫《世界各國風(fēng)土人情博覽（未完待續(xù)）》。

比如TikTok到英國發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)貑T工會默認(rèn)周五就應(yīng)該提前兩個小時下班；名創(chuàng)優(yōu)品在印度得知，當(dāng)?shù)赜檬殖燥?，所以指甲油只能賣油性、不溶于水的那種；格力空調(diào)因為被南歐某國大量退貨，這才注意到當(dāng)?shù)孛酚昙竞荛L，普通室外機容易生銹，要想打開市場就得是全防銹設(shè)計……

關(guān)于這門課的拆解之道，本世紀(jì)頭十年的家電企業(yè)、最近十年崛起的消費電子企業(yè)，都走在了互聯(lián)網(wǎng)公司的前頭。最新發(fā)布的《凱度BrandZ 中國全球化品牌50強》榜單上，TOP10企業(yè)中有5家為消費電子品牌，如聯(lián)想、華為、小米、一加等；兩家為家電品牌，其中海信排名第7名，海爾排名第9。

我們對華為、小米、聯(lián)想的國際化并不陌生。從品類上來看，PC、手機天然享有更高關(guān)注度，這些企業(yè)也擅長在大眾傳播中搶占熱榜和頭條；相較之下，二十年前從OEM開始出海征程的家電企業(yè)低調(diào)許多，盡管它們的“航?！甭肪€更為艱辛曲折，與國際競爭對手的前期差距更為懸殊，“升維”的難度系數(shù)更高。

正因如此，他們的戰(zhàn)略與雄心更值得研究。中國制造業(yè)如何應(yīng)對全球化最難的一課，方法論或許就隱藏在那群在海外沖鋒陷陣的人身上，隱藏在他們的痛苦與迷茫、砸釘子與撕開屏障的種種細(xì)節(jié)之中。

畢竟，還有誰能比打過硬仗的人更有發(fā)言權(quán)呢？

02

代價

“如果這個月不把線上做到50萬美元，我會直接把你考評掉?！?020年2月初，海信國際營銷公司常務(wù)副總裁方雪玉發(fā)了火。她深夜致電馬來西亞分公司總經(jīng)理，質(zhì)問對方為何不做電商業(yè)務(wù)。

海信總部剛在2020年1月18日召開了一年一度的經(jīng)營大會，會上明確海信3.0戰(zhàn)略——做真正的全球化企業(yè)，品牌要往高端走，其中一條是加快電商的建設(shè)。當(dāng)時在國內(nèi)，海信電商渠道已經(jīng)占到了30%，內(nèi)部判斷這種趨勢同樣會在海外出現(xiàn)。

但馬來西亞分公司總經(jīng)理覺得線下做得挺好，沒必要花力氣再做電商。這種態(tài)度徹底激怒了方雪玉。不僅僅是因為疫情開始沖擊線下，電商更深層次的價值恰在于本土化的品牌營銷。一是為消費者線下決策提供參考，二是通過線上測評、用戶體驗評價，提升海信的產(chǎn)品，“該改的地方，我們就趕緊去改?！?/span>

海信國際營銷副總裁David Gold研究過跨境電商獨角獸SHEIN在美國是如何做品牌的。SHEIN有自己的網(wǎng)站和獨立APP，擅長以本土化的方式做市場營銷，而且產(chǎn)品細(xì)節(jié)展示精確，還有流行趨勢預(yù)測內(nèi)容，用戶體驗可以說非常友好。

認(rèn)知差異的背后，是閱歷的不同。作為海信出海的干將之一，方雪玉早年在歐洲市場沒少因為“品牌”遭受冷眼和偏見?！白銎放七@個過程很痛苦，你如果吃不了苦低不下這個頭，實際上是你沒可能進(jìn)去的?！?/span>

海信2008年前的海外業(yè)務(wù)以O(shè)EM為主，當(dāng)時大多國內(nèi)廠商均處于這一發(fā)展階段。OEM掙錢快、容易做規(guī)模，卻始終無法觸及產(chǎn)業(yè)鏈的價值高地。比如格力，有媒體報道其70%的海外銷量是貼牌方式，毛利率僅為 7.3%，遠(yuǎn)低于國內(nèi)的38.7%。

當(dāng)年三星掌門人李健熙正是看到其間痛點，毅然斬斷三星的OEM后路，專心致志自主品牌。當(dāng)時正值日本家電走向衰落，三星等韓企抓住了機會，利用高性價比拿下新興市場，再利用技術(shù)積累去歐美市場擊敗日本，登上全球高端家電的王座。

三星這條路，中國家電巨頭海信、海爾、TCL如今也都在走，只是策略各有不同。其中海信的策略是踏踏實實地在海外扎根，先做高質(zhì)中價的中檔自主品牌，然后再過渡到高端，正面抗衡三星及LG。

主動割舍掉OEM訂單的海信是經(jīng)歷過一段痛苦時光的，當(dāng)時內(nèi)部也有不理解聲音。與此同時，“品牌”是一個抽象復(fù)雜又頑固的認(rèn)知概念，有時還很容易被標(biāo)簽化，升維之路沒有那么好走。

2009初，方雪玉受命開拓德國市場時，三個人開著一輛二手寶馬，自駕8小時從比利時去見德國第二大渠道商的采購。結(jié)果對方匆匆忙忙見了一面，連樣機都沒有打開就走了，“他覺得現(xiàn)在有三星、LG以及其他一堆大品牌，海信有什么優(yōu)勢？我為什么要把你的品牌做到德國？”

三個人只好拖著樣機打道回府。第二次見面，他們結(jié)合賣場走訪情況，直奔新產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢、利潤測算、售后服務(wù)，對方仍沒有輕易接受一個來自中國的陌生品牌。如此反復(fù)到9月份，海信終于磕下這個渠道，拿到第一筆價值100萬歐元的訂單。

在歐美日這種高度競爭的市場環(huán)境中，當(dāng)品牌話語權(quán)還沒有充分建立起來，企業(yè)能拼的只有兩點：質(zhì)量和價格。前者代表技術(shù)自信，后者被視為合作誠意。比如2016年以前，海信冰箱只能以招投標(biāo)方式進(jìn)入Costco、沃爾瑪，且賣的都是利潤微薄、客戶粘性低的小冰箱。

在這一品類商，沃爾瑪、Costco每年的招投標(biāo)主要看價格。這一策略實質(zhì)上利用了中國冰箱廠商之間的競爭。為了搶生意，幾大廠商之間經(jīng)常打價格戰(zhàn)。惡戰(zhàn)帶來的最直接影響是家電廠商賠本賺吆喝，只有渠道商真正賺到了錢，“所以我們進(jìn)去，就像當(dāng)年中國入世一樣，是付出了代價的?！焙Ｐ偶译娂瘓F(tuán)順德研發(fā)部總經(jīng)理朱嘉偉回憶說，在美冰箱業(yè)務(wù)經(jīng)常是波蕩起伏的，波動率非常大。

這種情況直到2018年海信開始推高端產(chǎn)品之后，得到扭轉(zhuǎn)。從此，海信以戰(zhàn)略合作、產(chǎn)品聯(lián)合設(shè)計的方式進(jìn)入Best Buy、Lowes等主流渠道。這兩家的地位相當(dāng)于國內(nèi)的蘇寧與國美。

“沒有品牌，其他都是零。”方雪玉強調(diào)，這個戰(zhàn)略方向必須清晰堅定，才能確保海外團(tuán)隊在執(zhí)行的過程不跑偏、不被短期利益所誘惑。如今，海信自主品牌占比超過80%。

正在品牌上行的過程中，“一國一策”的本土化策略也跟著發(fā)生了“質(zhì)變”。制造業(yè)早期出海，都是市場營銷人員先行，總部空降一隊“傘兵”，談合同、拿訂單、制定營銷投放計劃，也算與當(dāng)?shù)厥袌鲇辛诉B接。但到了品牌提升階段，產(chǎn)品要如同總部投擲出的一枚釘子，牢牢釘入當(dāng)?shù)叵M者的心理。

不過在當(dāng)時，擺在朱嘉偉面臨的現(xiàn)實是，產(chǎn)品很難在美國更進(jìn)一步，很大原因在于本土研發(fā)做得不到位。他發(fā)現(xiàn)，把產(chǎn)品賣出去和讓消費者更喜歡自家產(chǎn)品是兩碼事，“后者逼迫著我們要做本土化?！?/span>

“要做當(dāng)?shù)氐囊粋€品牌，如果是既有研發(fā)中心、營銷中心，又有工廠，當(dāng)?shù)赜脩魰X得這個企業(yè)是真的想在這里扎根了，他就會更信任你?！狈窖┯窠忉屨f。

所以在這個階段，本土化無異于一場大型的Web3大冒險。對總部“大腦”而言，它首先是去中心化的，然后通過結(jié)果和目標(biāo)導(dǎo)向讓各層級組織之間保持信任連接。

03

砸釘子與“重資產(chǎn)”國際化

在這場“去中心化”的大冒險中，第一步是產(chǎn)品的本土化。

我們聽到幾個特別有意思的細(xì)節(jié)。海信家電集團(tuán)預(yù)研技術(shù)部總經(jīng)理王海燕說，如果不是跟日本研發(fā)中心交流，她不會知道日本人有冷凍熱米飯的需求，“我們要想天天坐在國內(nèi)，就能研發(fā)出一款產(chǎn)品去讓日本當(dāng)?shù)赜脩粝矏郏瑤缀跏遣豢赡艿??！?/span>

加拿大一名產(chǎn)品經(jīng)理則發(fā)現(xiàn)，很多加拿大人并不喜歡冰箱左右開門，就喜歡“哐當(dāng)”一下抽出儲物屜?！爱a(chǎn)線要重新去開模，到底靠不靠譜？”海信國際營銷副總裁劉斌記得，當(dāng)時大家都很詫異。不過經(jīng)過專業(yè)的產(chǎn)品小組論證，認(rèn)為這個想法可以落地。結(jié)果產(chǎn)品真就大受歡迎，在美國也賣得不錯。

海信南非研發(fā)團(tuán)隊則開發(fā)出鏡面冰箱，因為當(dāng)?shù)嘏愿裢鈵勖?，喜歡在廚房做家務(wù)時順便“照鏡子”。劉斌坦言，他當(dāng)時覺得這種設(shè)計并不實用，不會受歡迎，結(jié)果這款冰箱又成了爆款。

在澳洲市場，海信能擠進(jìn)銷量前二，也離不開當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊對用戶習(xí)慣的洞察。澳大利亞人癡迷體育，尤愛澳式橄欖球，所以電視團(tuán)隊就推出大尺寸、高刷新率的電視。

海信國際營銷副總裁David Gold很嚴(yán)肅地說，在海信，所有海外公司總經(jīng)理都要去真正了解產(chǎn)品，包括客戶、消費者、合作方、權(quán)威測評人士的反饋，要成為產(chǎn)品領(lǐng)域的專業(yè)人士，一定要多去閱讀所有能收集到的反饋，“因為產(chǎn)品是最重要的”。

從海信的一系列產(chǎn)研本土化經(jīng)驗來看，他們最重要的產(chǎn)品思路是“人無我有”，通過打差異化增加客戶黏性。

這一策略首先有行業(yè)格局的影響。在中國家電仍以代工出海為主的時代，三星、LG已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地站住了日企空出來的中高端市場渠道，并淬煉出最重要的全球化上能力。比如三星能做到一款產(chǎn)品在全球同步上市，這背后是研發(fā)資源及供應(yīng)鏈能力的雙輪支撐，而其他企業(yè)目前很難做到這一點。所以在“升維之戰(zhàn)”中，差異化是后發(fā)者的必然選項。

其次是改變游戲規(guī)則的現(xiàn)實需要。比如在美國，Costco這樣的經(jīng)銷商隔阻了品牌與消費者的直接溝通。品牌如果沒有沒有能力與經(jīng)銷商進(jìn)行前期的需求溝通，就會陷入上述“招投標(biāo)”的被動局面。但如果能找到一個適配用戶真實需求的解決方案，經(jīng)銷商會主動找品牌談戰(zhàn)略合作，因為雙方有互利的基礎(chǔ)。

秉承這種思路，海信的酒柜，自動制冰機，以及與Lowes合作的豎向貫通、全鈑金式把手的冰箱，先后都在主流渠道獲得成功。

產(chǎn)研本土化，也離不開企業(yè)總部的放權(quán)。這在跨國公司中已經(jīng)形成通識。早年劉強東曾一針見血指出，亞馬遜必然會敗走中國；理由很簡單，“如果中國區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？”他看到了本質(zhì)問題，亞馬遜對中國團(tuán)隊沒有信任和授權(quán)。

有跨國公司折戟中國市場的眾多教訓(xùn)在前，中國家電企業(yè)出海無法忽視決策權(quán)的下放。比如海信2014年開始推行辦公會決策機制，辦公會一般是六七個人，其中有一半都是外籍人士，當(dāng)?shù)亟?jīng)營決策要由本地人一起參與作出，“品牌怎么樣才能騰飛呢？肯定不是中國團(tuán)隊屁股坐在中國，然后指揮外面怎么經(jīng)營，對吧？”

方雪玉說，總部會把定價權(quán)給到海外分公司，但要求其必須達(dá)成年度的利潤指標(biāo)、收入指標(biāo)、品牌指數(shù)目標(biāo)，然后海外公司有一套自主靈活的定價系統(tǒng)，根據(jù)不同渠道去定價。

但同時，要有一個非常專業(yè)的IPD小組，他們會做量本利的投入產(chǎn)出分析，所以每一次產(chǎn)品方面的需求的滿足，背后有一個嚴(yán)苛的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，科學(xué)評估對產(chǎn)品的產(chǎn)能和市場需求。

在當(dāng)前全球化正向區(qū)域化演進(jìn)的關(guān)鍵節(jié)點，供應(yīng)鏈區(qū)域化是另一個不容忽視的能力。海信在泰國的三條空調(diào)產(chǎn)線、在墨西哥的智能家電產(chǎn)業(yè)園以及自主技術(shù)興建的印尼彩電生產(chǎn)基地先后投產(chǎn)。在南非制造基地的冰箱也開始直接出口歐洲，大大縮短產(chǎn)業(yè)鏈。

為了規(guī)避類似貨柜滯留中轉(zhuǎn)港口這樣的供應(yīng)鏈突發(fā)情況，今年6月，海信還與中遠(yuǎn)海運合作開通中歐陸?？炀€，原料可以直達(dá)位于斯洛文尼亞韋萊涅的工廠倉庫，且通過信息化平臺建設(shè)，物流信息可以全程同步、隨時預(yù)警，未來這套系統(tǒng)能預(yù)測庫存，進(jìn)行倉儲管理和本地配送管理，甚至與市場前端與國內(nèi)外生產(chǎn)基地及總部進(jìn)行銷售預(yù)算以及要貨計劃的管理。目前“端到端”的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了50%，再經(jīng)過一到兩年的努力預(yù)計達(dá)成全球信息化拉通的目標(biāo)。

整體來看，海信的本土化屬于重資產(chǎn)模式。當(dāng)然也不止海信，這兩年中國家電企業(yè)都在加快海外產(chǎn)能布局，接力在在海外“砸釘子”。比如海爾在印度、俄羅斯、土耳其都在建工廠；美的也在印度、泰國在建工廠。

04

沒有一勞永逸的方案

“全球化急不得，一著急里面就全都是坑?！毙∶讋?chuàng)始人雷軍曾吃過急于求成的虧。2014年的小米手機，急于利用時間窗口去打國際市場，甩開榮耀等國內(nèi)對手的纏斗，上來就進(jìn)入了7個海外市場，結(jié)果遇到各種各樣的困難，損失慘烈。

這讓雷軍領(lǐng)悟到一件事：全球化需要有10年、20年的長期打算。后來小米聚焦印度，打出Made in India的招牌，很快贏得當(dāng)?shù)厥袌觥?/span>

在海信，人們對本地化的長期性有心理預(yù)期?！叭魏蝹}促的做法都會導(dǎo)致不利的狀態(tài)，從而導(dǎo)致我們失敗……我們在本地化方面的投資可能不會反映在第二天的銷售數(shù)字中，但從長遠(yuǎn)來看，我們會從中受益?！泵绹薉avid Gold在海信工作11年，深知本地化不是一句口號，這種需要時間和耐心。

在海信，人們對本地化的長期性有心理準(zhǔn)備?！叭魏蝹}促的做法都會導(dǎo)致不利的狀態(tài)，從而導(dǎo)致我們失敗……我們在本地化方面的投資可能不會反映在第二天的銷售數(shù)字中，但從長遠(yuǎn)來看，這反過來會使我們受益?！泵绹薉avid Gold在海信工作11年，他強調(diào)本地化不是一句口號，這需要時間和耐心。

很多能力需要經(jīng)過時間的發(fā)酵，才能羽翼豐滿。比如人才引進(jìn)。海信早期做本地化的時候，曾嘗試過從三星等公司挖人，費了很大力氣，卻效果寥寥。一是品牌力還沒有建立起來，二是資源及現(xiàn)有體系很難為高級人才提供施展空間。

圖片

包括海外研發(fā)中心，朱嘉偉記得，海信從2007年開始就陸續(xù)派人到歐美、日本，籌劃成立研發(fā)中心，但中途幾次都沒有達(dá)成目標(biāo)。因為他們與當(dāng)?shù)厥袌鲋g永遠(yuǎn)隔著一道“玻璃門”。

沒有人，很多想法是落不了地的。

直到2015年前后，隨著海信技術(shù)和產(chǎn)品影響力突飛猛進(jìn)，冠名澳網(wǎng)、世界杯等體育營銷打法日益成型，這才陸續(xù)有三星、LG、伊萊克斯等跨國公司高管開始加入進(jìn)來，如海信意大利公司總經(jīng)理、海信墨西哥公司總經(jīng)理都有三星、LG的背景。這些人看到品牌未來的成長空間后，才會做出決策。

與此同時，經(jīng)過內(nèi)部的系統(tǒng)“補課”，海信能夠派遣出征的“合格”人員也越來越多。

“多年來，我和我的同事一直在努力尋求一個完美的平衡，構(gòu)建一個由本地人才和總部派遣人才組成的團(tuán)隊。這樣才能在本地市場和總部之間建立一座穩(wěn)定有效的橋梁?！倍颊fCEO應(yīng)該是一家公司最稱職的HR，David Gold在北美大區(qū)就踐行了這一點。他不光經(jīng)常利用個人社交網(wǎng)絡(luò)，像狩獵者一樣四處尋找本地人才，還會經(jīng)常掃聽一圈前同事動態(tài)，請他們推薦候選人。

目前在海信國際營銷公司的1.1萬人中，90%是外籍員工；中層干部平均駐外年限為7年，經(jīng)營層平均駐外年限為10年，“因為海外的風(fēng)險特別大，如果你不懂海外操作，一不留神就掉空進(jìn)去了?！狈窖┯裾f。

人聚齊了，文化融合就上升為本地化的第二個階段。這也是讓很多中國出海企業(yè)痛苦不堪的一個環(huán)節(jié)。文化是歷史和時間的無形沉淀，不像海信生產(chǎn)的電視和冰箱，都有普世性的、條條框框的章法可以去遵循。

劉斌去山景城的谷歌、奈飛總部拜訪時，總會有意識地觀察這些硅谷公司?？此麄兊霓k公室氛圍、整個園區(qū)里的年輕人狀態(tài)，他們交流的東西?！拔野l(fā)現(xiàn)那種環(huán)境就是我們的企業(yè)要去走的，就是鼓勵更多的年輕人加入組織、暢所欲言，提出他們敢于挑戰(zhàn)的專項目標(biāo)。”

讓當(dāng)?shù)貑T工被信任感是很重要的一課。劉斌說，他們努力營造透明公開的文化氛圍，比如經(jīng)營分析會上，財務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)會跟全體員工去講。

在工作之外，海信嘗試效仿硅谷公司，搞各種當(dāng)?shù)靥厣墓?jié)日慶祝派對。對于派遣員工，內(nèi)部鼓勵大家多培養(yǎng)工作以外的興趣愛好，比如研究咖啡、了解當(dāng)?shù)貧v史風(fēng)土、參與體育項目，“當(dāng)你對某一項東西掌握的比當(dāng)?shù)氐娜诉€要清楚的時候，他會非常尊重你?！?/span>

長期主義還可以磨蝕掉很多風(fēng)險。方雪玉對內(nèi)部的訂單風(fēng)險評估系統(tǒng)引以為傲。尤其在當(dāng)今經(jīng)濟形勢之下，風(fēng)險把控甚至優(yōu)于利潤和規(guī)則的追求，“只要系統(tǒng)提示客戶有超期或其他問題，對不起，發(fā)不了貨。”如果沒有這套經(jīng)過數(shù)據(jù)沉淀的系統(tǒng)，很可能出現(xiàn)幾千萬元賬款收不回來的風(fēng)險。

這些努力并不意味著本土化已經(jīng)到位，市場和消費者喜好一直在變，本土化似乎注定永遠(yuǎn)處于未完待續(xù)的狀態(tài)。

正如美國咨詢公司科爾尼所提醒的那樣，如何成為一體化的本土企業(yè)并沒有一勞永逸的方案。每家企業(yè)必須解鎖價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)。

05

獎賞

本土化能為企業(yè)帶來哪些正向的激勵？

從海信身上，我們首先看到的是品牌高端化。這也算回應(yīng)了企業(yè)的戰(zhàn)略初衷。中信證券研報顯示，海外家電規(guī)模超過3000 億美元，空間約為中國市場三倍。而海信激光電視、高端冰箱、酒柜，自動制冰機等高端產(chǎn)品在歐美、澳洲的迅猛增長，等于直接印證了靠中高端產(chǎn)品其實有機會實現(xiàn)“大頭在海外”的既定目標(biāo)。

中國家電企業(yè)的進(jìn)擊甚至引發(fā)了三星LG等韓企的擔(dān)憂。據(jù)《韓國經(jīng)濟郵報》報道，中國家電企業(yè)正以驚人速度追趕韓國企業(yè)，在占領(lǐng)了中低端家電市場之后，最近還試圖進(jìn)入韓國、美國和歐洲家電企業(yè)所占據(jù)的高端家電市場。

反饋到數(shù)據(jù)層面，2021年上半年，白色家電產(chǎn)品出口577.4億美元，同比增長46.3%。從出口國家來看，中國家電產(chǎn)品對北美、歐洲市場延續(xù)高增長，分別增長62.6%和53.7%。

面臨海外風(fēng)險加劇的形勢，更徹底的本土化，也可以釋放一定風(fēng)險。劉斌說，“這兩年疫情出行不便，我們有一些國家連一個中方人員都沒有，也能把業(yè)務(wù)持續(xù)做好，靠得就是本土化團(tuán)隊。”

不過本土化最深遠(yuǎn)的價值在于提升企業(yè)“內(nèi)功”。在見“世面”的過程中，企業(yè)可以通過技術(shù)融合，加快技術(shù)變革以及經(jīng)營管理能力。比如海信日本研發(fā)中心，有項很重要的工作是做技術(shù)預(yù)研。

從2021年10月份至今，王海燕手頭還有一項重要事務(wù)是梳理日本冰箱品類“保鮮檢驗檢測標(biāo)準(zhǔn)”。這一梳理她發(fā)現(xiàn)，日本的質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)更為細(xì)致、要求更高，他們甚至可以細(xì)化到多少度的熱米飯，放到冷凍室后要多久達(dá)到-18C。

這種極致追求顛覆了傳統(tǒng)的質(zhì)量概念，原來用戶才是質(zhì)量唯一的判定者。如果這版標(biāo)準(zhǔn)日后以工作手冊形式落地，則海信之前的內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于主動“拔高”。

盡管當(dāng)下國際形勢波詭云譎，那些信奉“世界是平的”人士看到，區(qū)域壁壘越筑越高。關(guān)于全球化出現(xiàn)了許多悲觀論調(diào)。

但這又能怎樣呢？資源、資本始終需要流動。樂觀者只能低頭前行，在迎面解決一個個出海的具體問題中，尋找終極答案，或者等待風(fēng)向變化。

哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)家丹尼·羅德里克的一句話或許在當(dāng)下仍然適用——“這不是你要不要全球化的問題，而是你如何全球化的問題”。