一直以來，作為高端奶茶與高端咖啡的代表，喜茶與星巴克看似分屬不同戰(zhàn)場，卻有著相似的商業(yè)基因。當(dāng)星巴克憑借各種風(fēng)味拿鐵順利完成咖啡本土化之時(shí)，喜茶也通過芝士奶蓋重寫茶飲規(guī)則。

而今，這對鏡像對手開始呈現(xiàn)戲劇性反轉(zhuǎn)。當(dāng)星巴克的綠色美人魚游向中國2840多個(gè)縣城時(shí)，那個(gè)曾以“靈感之茶”席卷一線城市的喜茶，鄭重其事地為規(guī)模戰(zhàn)按下了暫停鍵。

2月10日，喜茶以郵件的形式向公司全體成員發(fā)送了一封內(nèi)部信，宣布了一條重要決定：暫停接受事業(yè)合伙申請。

很長一段時(shí)間內(nèi)，咖啡、奶茶行業(yè)一直向“下”要增長，幾乎所有的茶飲品牌都在靠加盟商火速擴(kuò)張，以剛剛完成IPO的古茗為例，最近一年內(nèi)新增門店數(shù)量為1600家。

有人說，喜茶的戰(zhàn)略調(diào)整打響了新茶飲反內(nèi)卷的“第一槍”，也有人認(rèn)為，這只是喜茶無奈之下的戰(zhàn)略回撤。無論如何，這場以“暫停加盟”為標(biāo)志的收縮動作，折射出茶飲行業(yè)正在經(jīng)歷的內(nèi)核裂變，中國現(xiàn)制飲品市場的冰與火之歌正在上演。

糾偏早有端倪

2019年，喜茶剛剛完成C輪融資，創(chuàng)始人聶云宸在面對采訪時(shí)以一種充滿前瞻性的視角闡述了喜茶的品牌愿景。他提到，希望喜茶能成為一個(gè)很酷的品牌。

“我們不會寫一條slogan說我們是原料最好的茶、最好喝的茶、不用奶精的茶。我們會說我們是靈感之茶?！边@是聶云宸對酷的拆解——為消費(fèi)者提供新穎、獨(dú)特的茶飲體驗(yàn)。

彼時(shí)，他認(rèn)為，新茶飲行業(yè)的壁壘并非如外界所想象的那樣神秘莫測，任何行業(yè)的成功都不是單純依靠所謂的“護(hù)城河”，而是需要一套行之有效的策略。這意味著，從產(chǎn)品研發(fā)、原料選擇、店面設(shè)計(jì)到客戶服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要做到極致。而至于哪一方面能夠成為品牌的亮點(diǎn)，則應(yīng)順其自然，而非刻意追求。

聶云宸的這一觀點(diǎn)，無疑為喜茶的品牌發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，隨著時(shí)間的推移，喜茶也面臨著來自市場、競爭對手以及內(nèi)部管理的多重挑戰(zhàn)。當(dāng)喜茶被迫陷入價(jià)格戰(zhàn)，推出面向下沉市場的喜小茶品牌，以及加盟店模式帶來的利潤困境時(shí)，這些挑戰(zhàn)似乎與曾經(jīng)的品牌愿景漸行漸遠(yuǎn)。

去年9月，喜茶向事業(yè)合伙人發(fā)布的一封內(nèi)部信，再次強(qiáng)調(diào)了品牌差異化的重要性。信中明確指出，要跳出同質(zhì)化競爭，創(chuàng)造差異化優(yōu)勢，避免陷入單純的價(jià)格內(nèi)卷。這一戰(zhàn)略調(diào)整，無疑是對當(dāng)前市場環(huán)境的一種積極回應(yīng)。

進(jìn)入2024年，喜茶在拓店方面也展現(xiàn)出了非同一般的激進(jìn)態(tài)勢。僅前八個(gè)月，喜茶新增門店就超過1100家，并積極布局海外業(yè)務(wù)，成為海外門店分布最廣的茶飲品牌之一。這一舉措，也從側(cè)面反映了國內(nèi)茶飲市場的卷生卷死，走出國門，尋找新的增長點(diǎn)，已是必然的選擇。

反觀國內(nèi)市場，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年有高達(dá)19.7萬家奶茶店倒閉，在這場倒閉潮中，不僅一線品牌和加盟商受損嚴(yán)重，懷揣夢想的創(chuàng)業(yè)者們也難以幸免。

據(jù)公開資料推算，喜茶加盟店的裝修成本預(yù)計(jì)需要25-30萬元，設(shè)備費(fèi)每平方米15萬元，再加上租金、水電、人力等成本，落地總投入高達(dá)80萬以上，甚至達(dá)到百萬級別。這樣的投入，對于大多數(shù)加盟商來說無疑是一筆巨大的負(fù)擔(dān)。但從結(jié)果上看，喜茶直營店月均營收高達(dá)45萬元，而加盟店僅28萬元。

圖源“喜茶事業(yè)合伙人”小程序

不只是營收和效益的差距，管理難度也是喜茶面臨的一大挑戰(zhàn)。隨著加盟商數(shù)量的增加，品牌需要對加盟商進(jìn)行統(tǒng)一的管理和培訓(xùn)，以確保產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平的一致性。然而，在實(shí)際操作中，一些加盟商由于缺乏有效的管理機(jī)制和手段，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平參差不齊。

這不僅損害了品牌形象，也影響了消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)。小紅書等社交媒體上，對比直營店與加盟店飲品質(zhì)量的內(nèi)容比比皆是，黑貓平臺上也不乏食品安全、原料標(biāo)準(zhǔn)差異大、服務(wù)態(tài)度等種種投訴。

隨著加盟店越來越多，優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位資源的枯竭，新店的存活周期不斷縮短，加盟模式所帶來的隱患統(tǒng)統(tǒng)浮出水面。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化體系在加盟商端的執(zhí)行不力，導(dǎo)致產(chǎn)品口味差異超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這些問題不僅影響了加盟店的盈利能力，也對喜茶的品牌形象造成了不小的沖擊。

基于此，喜茶當(dāng)前的決策與調(diào)整，更像是一場雖遲但到的品牌糾偏。在偏離初心后，喜茶開始重新審視自己的生態(tài)卡位和市場策略。

跳出規(guī)模陷阱

喜茶的加盟故事，僅僅持續(xù)了不到兩年半。

2022年11月，堅(jiān)持10年直營模式的喜茶，終于松了口，在非一線城市招募“事業(yè)合伙人”開放加盟。之后的一年內(nèi)，喜茶門店總數(shù)由800家激增至3200家，平均每天有7家新店落地，拓店速度如同坐上火箭般飛升。

這場閃電戰(zhàn)讓三線以下城市的街頭掛滿喜茶招牌，但加盟商很快發(fā)現(xiàn)，當(dāng)客單價(jià)20元以上的品牌涌入蜜雪冰城的戰(zhàn)場，既失去了品牌溢價(jià)的光環(huán)，又難以用“低價(jià)平替”打動價(jià)格敏感型消費(fèi)者。下沉市場看似廣闊，實(shí)則布滿隱形的價(jià)值陷阱。

謝楠來自山東臨沂，2023年5月申請加盟喜茶。據(jù)他回憶，剛開業(yè)不久，就碰上了第一波新茶飲價(jià)格戰(zhàn)，盡管當(dāng)時(shí)“買一送一”全程都由公司補(bǔ)貼，但日子依然不好過。

他告訴刺猬公社：“我們的毛利率很難像高線城市那樣達(dá)到60%，因?yàn)橄膊?0元以下產(chǎn)品非常少，10-20元產(chǎn)品占主導(dǎo)，但這樣的價(jià)格帶在小城市沒什么吸引力，15元就是一道坎。大家對喜茶宣傳的真水果、無奶精等賣點(diǎn)不太買賬，更看重價(jià)格和口感，真正注重健康的人并不會選擇喝奶茶。”

謝楠的故事并非個(gè)案，一定程度上揭示了茶飲行業(yè)在下沉市場遭遇的結(jié)構(gòu)性矛盾。當(dāng)高端品牌帶著標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊與數(shù)字化管理系統(tǒng)降維下沉?xí)r，看似能快速復(fù)制的商業(yè)模式，實(shí)則面臨著消費(fèi)心智錯(cuò)配、價(jià)值傳導(dǎo)失效的深層困境。

這種價(jià)值鏈條的斷裂在供應(yīng)鏈端更為明顯。當(dāng)蜜雪冰城用4.6萬家門店編織“毛細(xì)血管網(wǎng)絡(luò)”，用濃縮果汁調(diào)配出“記憶點(diǎn)明確”的標(biāo)準(zhǔn)化口感，喜茶“下鄉(xiāng)”之后面對的不僅是價(jià)格戰(zhàn)，更是整個(gè)商業(yè)生態(tài)的降維打擊。

茶飲行業(yè)，資本的驅(qū)動曾一度催生了大規(guī)模的擴(kuò)張熱潮，但這一熱潮背后卻潛藏著“增長陷阱”。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2025年1月15日，全國共有奶茶飲品店39.32萬家，其中近一年新開店11.14萬家，但凈增長卻是-3.88萬家，這意味著近一年內(nèi)有超過15萬家奶茶店關(guān)店。

以奈雪的茶為例，奈雪在2024年第三季度關(guān)閉了89家直營門店，并且全面關(guān)停了其子品牌“臺蓋”的所有門店。瘋狂擴(kuò)張與快速收縮，都是行業(yè)集體陷入“規(guī)?；糜X”的縮影——資本催生的開店競賽，讓品牌在追求萬店目標(biāo)時(shí)，逐漸偏離了商業(yè)的本質(zhì)。

茶飲市場的快速擴(kuò)張雖看似增加了品牌市場份額和影響力，實(shí)則加劇了行業(yè)競爭，導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)，利潤空間大幅縮減。同時(shí)，品牌文化稀釋和管理能力滯后也成為擴(kuò)張過程中的軟肋，服務(wù)質(zhì)量下降，消費(fèi)者體驗(yàn)變差，進(jìn)一步損害品牌形象。

規(guī)模非但沒有成為護(hù)城河，反而成為了一種流沙陷阱——在這個(gè)過度飽和的市場，有時(shí)候后退才是最高明的進(jìn)攻。

新茶飲的故事遠(yuǎn)未終結(jié)，只是換了戰(zhàn)場，當(dāng)規(guī)模神話的泡沫消散后，水面下浮現(xiàn)的才是行業(yè)真正的價(jià)值基石。

奔赴下一個(gè)戰(zhàn)場

從“萬店”規(guī)模的百米沖刺轉(zhuǎn)向馬拉松時(shí)代后，新茶飲的內(nèi)卷沒有結(jié)束，而是進(jìn)入到了更復(fù)雜的階段。當(dāng)平價(jià)奶茶陷入規(guī)模戰(zhàn)與“9.9元生死線”的纏斗時(shí)，喜茶、奈雪等品牌正嘗試開辟新戰(zhàn)場，試圖在“第三空間”的維度上重新定義高端奶茶的價(jià)值。

在這一背景下，喜茶又重新將目光投向“空間革命”，試圖通過打造獨(dú)特的門店空間體驗(yàn)，為消費(fèi)者提供超越產(chǎn)品本身的情緒價(jià)值，從而占領(lǐng)用戶心智。其中，喜茶DP店就是這一策略的典型代表。

DP店是指喜茶的“白日夢計(jì)劃”（Daydreamer Project）誕生于2017年，與普通門店的區(qū)別在于更強(qiáng)調(diào)結(jié)合地方文化，探索區(qū)域市場的品牌表達(dá)。

就在上個(gè)月，喜茶重啟DP計(jì)劃，最新DP店“疊院”落地成都春熙路，對成都院壩文化進(jìn)行再塑造，在“茶禪”的空間意境中重構(gòu)“喝奶茶”的場景定義。

當(dāng)茶飲的產(chǎn)品創(chuàng)新觸及天花板時(shí)，空間承載的情緒價(jià)值正在成為新的溢價(jià)點(diǎn)。而當(dāng)空間成為內(nèi)容載體，茶飲店開始具備文化商業(yè)體的可能性，也揭開了行業(yè)競爭向高階維度躍遷的序幕。

站在新茶飲發(fā)展的十字路口，喜茶的戰(zhàn)略搖擺恰似行業(yè)轉(zhuǎn)型的晴雨表。

當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)這些“古典內(nèi)卷”逐漸退潮，更艱難的戰(zhàn)爭正在空間運(yùn)營、數(shù)字基建等隱秘戰(zhàn)場展開。這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，本質(zhì)上是對“茶飲”定義的重新書寫——它不再是簡單的現(xiàn)制飲料，而是融合了文化體驗(yàn)、數(shù)字科技、供應(yīng)鏈生態(tài)的復(fù)合型商業(yè)物種。

內(nèi)卷從未消失，只是換了戰(zhàn)場，而能在這個(gè)維度建立競爭優(yōu)勢的品牌，或?qū)⒅匦聞澏ㄐ袠I(yè)疆界。

茶飲行業(yè)的困局，本質(zhì)是資本狂熱與商業(yè)規(guī)律的碰撞。當(dāng)資本潮水退去，那些能重新校準(zhǔn)規(guī)模與品質(zhì)、速度與可持續(xù)性平衡點(diǎn)的品牌，才能在洗牌中活下來。畢竟，商業(yè)世界并未有過“越大越好”的萬能公式，只有不斷適應(yīng)市場真實(shí)的生存者——正如一位關(guān)閉了3家奶茶店的創(chuàng)業(yè)者所說：“我們曾經(jīng)以為開店數(shù)量代表成功，后來才明白，能活下來的店才是答案。”

（文中受訪者為化名，圖片均來自品牌官方微博）

參考資料：

1.茶咖觀察《喜茶重啟“白日夢計(jì)劃”》

2.界面新聞《專訪喜茶創(chuàng)始人聶云宸：外界總結(jié)我們成功的原因，很多都是錯(cuò)的》