“你想就這樣賣一輩子糖水，還是打算跟我一起改變世界？”

四十年前，擅長(zhǎng)蠱惑人心的喬布斯，就此說服了當(dāng)時(shí)的百事可樂總裁約翰·斯卡利跳槽蘋果。

但其實(shí)，喬布斯低估了包括飲料在內(nèi)的大快消行業(yè)——它未必有高科技行業(yè)那么性感善變，但作為大眾剛需消費(fèi)，生命力通常卻更為持久長(zhǎng)青，比如百事可樂和可口可樂的歷史都已超過百年。

雖然大眾剛需本性至今未改，不過，據(jù)《財(cái)經(jīng)故事薈》觀察，2024年，大快消行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)迎來了兩個(gè)歷史性拐點(diǎn)。

一是快消行業(yè)整體進(jìn)入了數(shù)量滯漲、價(jià)格下跌的飽和期。貝恩發(fā)布的《中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)消費(fèi)新動(dòng)態(tài)》顯示，2024年前三季度，快消行業(yè)銷量穩(wěn)增了4.6%，但平均售價(jià)卻下降了3.6%，創(chuàng)下2019年以來的最高降幅。在貝恩追蹤的27個(gè)快消品類中，有16個(gè)品類均價(jià)都在下滑。

當(dāng)行業(yè)進(jìn)入飽和期，數(shù)量的增長(zhǎng)已近極限，但質(zhì)量的增長(zhǎng)仍有無限空間，因此快消行業(yè)必須從數(shù)量增長(zhǎng)切換到質(zhì)量增長(zhǎng)，從人力密集走向技術(shù)密集，比如以AI大模型等新技術(shù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。

二是線下對(duì)線上完成了階段性反攻。貝恩前述報(bào)告披露，2024年前三季度，快消行業(yè)電商市場(chǎng)份額小幅下滑0.6%，有史以來首次負(fù)增長(zhǎng)。而線下渠道前三季度銷售額同比上揚(yáng)1.8%。再看渠道貢獻(xiàn)，線下同樣是當(dāng)仁不讓的扛旗者——2024年前三季度，快消行業(yè)的電商份額從2023年的34%下降到33%，是史上首次下行，而線下大盤的份額貢獻(xiàn)則反彈上攻。

因此，快消行業(yè)未來增長(zhǎng)的航道，勢(shì)必將以線下提質(zhì)增效為主場(chǎng)——DTC轉(zhuǎn)型直連顧客、數(shù)智化重構(gòu)渠道、AI驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)質(zhì)變從可選項(xiàng)成為必選項(xiàng)。

而據(jù)《財(cái)經(jīng)故事薈》的復(fù)盤，在過去的2024年，上述創(chuàng)新嘗試已經(jīng)在多個(gè)快消細(xì)分品類驗(yàn)證和推廣，為飽和滯漲的行業(yè)撕開了破卷突圍的口子。

一

品牌“向前一步”，找回失聯(lián)的顧客

“消費(fèi)者才是那個(gè)決定游戲規(guī)則的人”，可口可樂CEO詹鯤杰曾經(jīng)無奈地表示，“但是他們一點(diǎn)兒都不忠誠(chéng)”。

其實(shí)，不止飲料品類。整個(gè)大快消行業(yè)，覆蓋食品、飲料、個(gè)人護(hù)理和家庭護(hù)理四個(gè)大眾剛需品類，一直以來都被顧客的善變所困擾。

凱度消費(fèi)者指數(shù)顯示，中國(guó)快消頭部品牌的用戶忠誠(chéng)度持續(xù)下滑，沖動(dòng)消費(fèi)占比持續(xù)提升。比如，2016年，消費(fèi)者平均購(gòu)買前3啤酒品牌之一的頻率為每年3次，到2023年下滑到每年2次。

究其原因在于，快消品牌大部分有貨無場(chǎng)，其業(yè)務(wù)模式本質(zhì)是F（品牌）2B（經(jīng)銷商）2B（零售終端）2C（用戶），通過分銷商、經(jīng)銷商等渠道賣貨，與顧客長(zhǎng)期處于“失聯(lián)”和“斷聯(lián)”狀態(tài)，導(dǎo)致顧客忠誠(chéng)度極低。以太古可口可樂為例，其在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)通過200多萬個(gè)門店，服務(wù)7億消費(fèi)者，在傳統(tǒng)分銷模式下，直連消費(fèi)者幾無可能。

一些頭部品牌曾寄望于通過電商旗艦店，實(shí)現(xiàn)與顧客的直聯(lián)，但快消大盤始終在線下，所以，“僅憑電商渠道產(chǎn)生的少量數(shù)據(jù)，既不足以和主流顧客建立連接，也不足以輔助品牌全盤決策”，一家頭部乳品行業(yè)高管向《財(cái)經(jīng)故事薈》坦承，“95%以上的線下渠道，不會(huì)有C端的數(shù)據(jù)反饋給品牌，一是數(shù)據(jù)敏感，二是沒有利益驅(qū)動(dòng)”。

如何在線下這一主場(chǎng)，與目標(biāo)顧客高頻直連，成為了快消品牌的共同執(zhí)念，DTC（Direct to Consumer）漸成風(fēng)潮：一是直連消費(fèi)者，把其沉淀為高效互動(dòng)、高頻復(fù)購(gòu)的私域數(shù)字資產(chǎn)，把增長(zhǎng)的話語權(quán)和遙控器緊握在自己手中；二是實(shí)時(shí)洞察終端需求，品牌得以保持對(duì)市場(chǎng)的敏感度；三是為下游的經(jīng)銷商和終端零售商打開“數(shù)據(jù)”天眼，助其科學(xué)決策，從混沌增長(zhǎng)，躍升到精細(xì)增長(zhǎng)。

以中高端女裝朗姿為例，其堅(jiān)持“自營(yíng)為主，經(jīng)銷為輔”，主品牌300多家門店中，自營(yíng)門店多達(dá)192家，占比過半。

當(dāng)然，并不是所有的快消品類都像服裝一樣，適合開設(shè)自營(yíng)專賣店，食飲、護(hù)理等品類，其流通依然要主要依賴于商超、便利店等，更可行的方式是F2B2B2C的商品流通模式，與DTC的用戶資產(chǎn)流通模式并行。

基于這一邏輯，近兩年，快消品牌紛紛在線上打造自主運(yùn)營(yíng)的官網(wǎng)小程序，在直達(dá)顧客的同時(shí)，亦為私域電商帶來源源不斷的活水和生意增量。騰訊2024年Q3財(cái)報(bào)顯示，本季度小程序交易額突破兩萬億元；而在線下優(yōu)選并行路線，把經(jīng)銷商納入到DTC鏈路中；同時(shí)，串聯(lián)起線上線下的全域場(chǎng)景。

不過，要說服經(jīng)銷商參與到品牌DTC變革中，卻并非易事，后者往往動(dòng)力不足。

太古可口可樂對(duì)此心知肚明，在其中國(guó)區(qū)數(shù)字與資訊科技總經(jīng)理馮柯看來，尋找共同利益點(diǎn)，拉攏渠道合作伙伴，參與到品牌DTC轉(zhuǎn)型中，是必走一步，“我們不是要取代任何一個(gè)渠道環(huán)節(jié)，而是把各個(gè)環(huán)節(jié)的利益綁在一起！”

其路徑是，通過技術(shù)手段，提升消費(fèi)者在小B端的數(shù)字化體驗(yàn)，比如利用“碼+電商”的解決方案，通過再來一瓶、抽獎(jiǎng)?lì)I(lǐng)紅包等激勵(lì)，吸引用戶進(jìn)入太古可口可樂私域小程序；與此同時(shí)，為大B拓展更多生意增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，比如，太古可口可樂利用騰訊優(yōu)碼的“一物一碼”技術(shù)，準(zhǔn)確定位到顧客消費(fèi)的每瓶、每箱飲料與小B、大B的關(guān)聯(lián)，以此為后者提供支持?jǐn)?shù)字化的獎(jiǎng)勵(lì)，最終動(dòng)員渠道參與到DTC轉(zhuǎn)型之中。

華潤(rùn)啤酒也有類似煩惱，其數(shù)字化負(fù)責(zé)人郭華曾坦言：“華潤(rùn)啤酒零售終端數(shù)量達(dá)500多萬家，覆蓋數(shù)億消費(fèi)者。如果這條渠道鏈條是混沌的，就意味著對(duì)下游的管理是失控的，只能粗放的大水漫灌，沒有辦法精細(xì)化滴灌?！?/span>

華潤(rùn)啤酒啟動(dòng)了”一物多碼“數(shù)字化追溯體系，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品生產(chǎn)—入庫(kù)—發(fā)貨到經(jīng)銷商—經(jīng)銷商發(fā)貨到終端—消費(fèi)者購(gòu)買”全渠道流通信息的采集與分析，解決企業(yè)內(nèi)控能不足、渠道及營(yíng)銷監(jiān)管不足等短板；提升了對(duì)渠道的精細(xì)化管理，有效打擊竄貨行為，理順價(jià)格體系，保障經(jīng)銷商利益；在營(yíng)銷方面，當(dāng)消費(fèi)者使用微信掃碼瓶蓋二維碼時(shí)，即可獲得獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，建立起華潤(rùn)啤酒與消費(fèi)者、經(jīng)銷商之間的互動(dòng)互通橋梁。

其實(shí)，DTC模式不僅被飲料、酒水等行業(yè)鐘愛，從零食到乳品再到日化和服裝，不同企業(yè)的探索顯示，“DTC+F2B2B2C”的協(xié)同融合模式，已是快消品牌的最優(yōu)選項(xiàng)。

二

線下渠道數(shù)智織網(wǎng)，對(duì)沖渠道碎片化

渠道的碎片化，同樣也是快消品牌的共性挑戰(zhàn)。

商派數(shù)據(jù)顯示，目前快消品行業(yè)大約有80萬家經(jīng)銷商，鏈接了數(shù)千萬家終端網(wǎng)點(diǎn)。過去十年，零售行業(yè)集中度持續(xù)降低，TOP100的份額從2012年的12%下降到了2022年的6%。

此外，快消行業(yè)的門店覆蓋與銷售貢獻(xiàn)兩極分化嚴(yán)重，多年關(guān)注快消行業(yè)的馬上贏創(chuàng)始人、CEO王杰祺感觸很深，“快消行業(yè)遵循一九法則，10%的SKU和門店，可能貢獻(xiàn)了90%以上的銷售額“。

各種零售新業(yè)態(tài)也在持續(xù)涌現(xiàn)，比如折扣店、會(huì)員店等，成為縮量時(shí)代難得的增量新渠道。如果快消品牌不能拿捏這些新業(yè)態(tài)，就無法提升增長(zhǎng)的確定性。

綜上，行業(yè)兩極化、渠道碎片化、新渠道萌發(fā)導(dǎo)致快消品牌渠道管理的復(fù)雜度持續(xù)提升，通過數(shù)智化變革撥開迷霧，實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的精準(zhǔn)量化、科學(xué)管理，勢(shì)在必行。

比如，面對(duì)瀚如星海的數(shù)千萬家零售網(wǎng)點(diǎn)，快消品牌到底該如何排兵布陣，找到高潛力的空白地帶？一些零售商紛紛選擇和騰訊等外部技術(shù)方合作，通過引入大數(shù)據(jù)和DRTM(精密分銷渠道數(shù)字管理平臺(tái))等專業(yè)工具，提升售點(diǎn)評(píng)估效率，實(shí)現(xiàn)線下的提質(zhì)增效。

日化品牌中順潔柔已經(jīng)先行幾步。2023年，在賽道競(jìng)爭(zhēng)白熱化的背景下，中順潔柔通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型、優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)渠道建設(shè)，銷售額逼近百億，同比大漲14.37%，創(chuàng)歷史新高。

在中順潔柔CIO楊森林看來，渠道數(shù)字化的本質(zhì)，就是“人貨場(chǎng)的重新匹配”，選好店、選好品、找對(duì)人，進(jìn)而提高銷售額，“現(xiàn)在已經(jīng)過了擺個(gè)攤就能賺錢的時(shí)代了”。其在合肥的嘗試很有代表性。目前，中順潔柔在合肥只有20個(gè)業(yè)務(wù)員，如何大海撈針，在16000家門店中找到高潛力門店？中順潔柔的方法，不是靠“業(yè)務(wù)員跑斷兩條腿”，而是運(yùn)用大數(shù)據(jù)和DRTM，最終篩選出900家高潛門店，然后花了三個(gè)月時(shí)間，聚焦其中的100家門店重點(diǎn)布陣鋪貨，最終帶來了76%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

無獨(dú)有偶，太古可口可樂也深諳其道。飲料市場(chǎng)的一大特點(diǎn)是沖動(dòng)型消費(fèi)為主，因此，過去飲料品牌保增長(zhǎng)的主要途徑，就是狂做廣告、廣鋪渠道，提高品牌的大眾滲透率。但如今企業(yè)在廣告投放上普遍精打細(xì)算，而線下零售業(yè)態(tài)的增長(zhǎng)表現(xiàn)兩極分化，品牌到底該如何抓大放小，抓強(qiáng)棄弱，實(shí)現(xiàn)有限資源的精準(zhǔn)投入？太古可口可樂在DRTM的幫助下，打開了“天眼”，可以精準(zhǔn)分辨出區(qū)域內(nèi)的高潛門店和黃金客戶，輕松篩選優(yōu)質(zhì)售點(diǎn)，從大面撒網(wǎng)升級(jí)到重點(diǎn)捕撈，減少了資源浪費(fèi)，提高增長(zhǎng)確定性。

除了前述的增效之外，快消行業(yè)對(duì)渠道的數(shù)字化升級(jí)，還能帶來顯著的降本效果。根據(jù)PSCC采購(gòu)與供應(yīng)鏈專家會(huì)發(fā)布的報(bào)告，長(zhǎng)期來看，快消行業(yè)與供應(yīng)商談判降價(jià)只能帶來5%-10%的成本降幅，而70%-85%的成本優(yōu)化空間則產(chǎn)生于市場(chǎng)營(yíng)銷、消費(fèi)者服務(wù)等領(lǐng)域。

換句話說，當(dāng)快消品牌可以對(duì)銷售終端、目標(biāo)人群都能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化科學(xué)化的洞察、觸達(dá)、轉(zhuǎn)化、管理、服務(wù)時(shí)，其降本效果是最為顯著的。

三

從人力密集到技術(shù)密集，AI驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)質(zhì)變

快消行業(yè)通常被貼上“人力密集”的標(biāo)簽，但其實(shí)AI等前沿技術(shù)，已經(jīng)悄然攻占主場(chǎng)。

英偉達(dá)的調(diào)查顯示，目前，已有60%的快消品牌計(jì)劃在未來18個(gè)月內(nèi)加大AI投入。

在營(yíng)銷環(huán)節(jié)，AI得心應(yīng)手。據(jù)秒針營(yíng)銷科學(xué)院披露，目前已有超過3成廣告主嘗試AI營(yíng)銷。雀巢、聯(lián)合利華都是這一領(lǐng)域的先行者。擁有400多個(gè)品牌的聯(lián)合利華，每年市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用高達(dá)七八十億歐元，而AI有望壓縮這一高額支出，其已將自研的AI生成技術(shù)，用于編寫產(chǎn)品介紹。不過，AI營(yíng)銷完全替代專業(yè)的廣告人才，還為時(shí)尚早，其高管坦言，AI生成的內(nèi)容可能帶有種族偏見或性別刻板印象，這是風(fēng)險(xiǎn)所在。

而鹵味連鎖品牌絕味食品對(duì)AI的嘗試，不止于單點(diǎn)的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，還涉及智能選址、銷售預(yù)測(cè)等。

一個(gè)月前，絕味食品和騰訊正式官宣合作，一起探索AI數(shù)智增長(zhǎng)解決方案：AI用于營(yíng)銷環(huán)節(jié)，精準(zhǔn)定位高潛客戶；基于AI生成的分析數(shù)據(jù)，隨時(shí)捕捉爆款走勢(shì)、用戶喜好和價(jià)格動(dòng)態(tài)，決策更高效；甚至因地制宜，針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)上線入鄉(xiāng)隨俗的特色產(chǎn)品，比如，根據(jù)不同地區(qū)用戶口味，調(diào)整產(chǎn)品辣度等。

截至2024年6月底，絕味食品在中國(guó)大陸的門店總數(shù)已經(jīng)超過14969家，如何在剩下的空白市場(chǎng)，尋找到最佳位置的門店，智能選址也能神助攻——基于位置服務(wù)能力，幫助絕味食品定位人流量最高、消費(fèi)力最強(qiáng)的地點(diǎn)開店，甚至還能借力AI，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)門店銷量。

值得一提的是，雙方聯(lián)合試水的受益者，并非僅僅局限于絕味，一旦模式跑通，后期有望推廣至整個(gè)餐飲零售連鎖行業(yè)。

蒙牛則用AI為消費(fèi)者提供個(gè)性化的健康服務(wù)。2023年8月，蒙牛集團(tuán)聯(lián)合多個(gè)科技巨頭，發(fā)布了中國(guó)首個(gè)營(yíng)養(yǎng)健康領(lǐng)域模型——MENGNIU.GPT，該模型先后通過了國(guó)內(nèi)外22個(gè)營(yíng)養(yǎng)健康專業(yè)認(rèn)證考試，可以裂變出無數(shù)個(gè)AI營(yíng)養(yǎng)師，為消費(fèi)者提供健康評(píng)估、運(yùn)動(dòng)計(jì)劃制定、個(gè)性化營(yíng)養(yǎng)建議等一系列個(gè)性服務(wù)，從2023年8月上線到當(dāng)年年底，就已累計(jì)提供20萬次個(gè)性服務(wù)。

于快消連鎖品牌而言，巡店是常態(tài)化的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，傳統(tǒng)模式下，要有專業(yè)團(tuán)隊(duì)按照排班交接完成，但這一模式的弊端在于人力成本高、巡查效率低。為此，餐飲連鎖品牌海底撈開始嘗試AI巡店——2022年底探索AI巡店系統(tǒng)，2023年小范圍試點(diǎn)并建立模型，2024年推廣到全國(guó)門店，相比傳統(tǒng)巡店模式，提效超過50%。

據(jù)《財(cái)經(jīng)故事薈》盤點(diǎn)，目前AI已經(jīng)深入到快消行業(yè)的多個(gè)鏈條，如質(zhì)量檢測(cè)、渠道管理、選品補(bǔ)貨、營(yíng)銷投放、用戶體驗(yàn)等方面，AI都可以大展身手，快消行業(yè)正在從“人力密集”躍升到“技術(shù)密集”的新周期。

四

總結(jié)

作為大眾高頻消費(fèi)的剛需品類，2023年，中國(guó)快消品市場(chǎng)規(guī)模就已達(dá)到15.55萬億元?？梢哉f，快消行業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)和穩(wěn)定器，不僅關(guān)涉大眾民生的福祉，也關(guān)乎經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量。

2025年，快消作為大眾剛需的行業(yè)特性不會(huì)改變。但是，當(dāng)行業(yè)進(jìn)入飽和期，低質(zhì)的數(shù)量增長(zhǎng)瀕臨絕境，有限的行業(yè)紅利必然不會(huì)普惠均分到所有玩家，殘酷的優(yōu)勝劣汰不可避免，誰能在AI變革、DTC轉(zhuǎn)型、渠道數(shù)智化上先行幾步，搶先解鎖價(jià)值增長(zhǎng)，誰就能繼續(xù)留在市場(chǎng)、不下牌桌。