今年7月，蔣凡和萬霖的名字一起被寫進(jìn)阿里合伙人行列時(shí)，關(guān)于二人“年輕有為”的稱贊此起彼伏，鮮少有人意識(shí)到，一根無形的線已經(jīng)把他們緊緊捆綁在了一起。

兩個(gè)月后，菜鳥正式遞交招股書，蔣凡出任非執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)“提供專業(yè)意見及判斷”。

在招股書的另一頁，菜鳥一語道破二者的關(guān)系：將通過在海外自建物流，扶持阿里國際數(shù)字板塊的增長，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身包裹量增長。

也就是說，菜鳥上市，一定程度上是為阿里國際鋪路。

事實(shí)上，菜鳥的“責(zé)任重大”不止于此，早在阿里2022Q3業(yè)績會(huì)上，管理層就說過：“菜鳥更好的成長，一定能夠反哺到集團(tuán)其他數(shù)字商業(yè)業(yè)務(wù)，無論是國內(nèi)還是國際的商業(yè)。”

說白了，就像當(dāng)年京東物流協(xié)助劉強(qiáng)東突破蘇寧、國美的圍剿一樣，如今的菜鳥也要化作一把利刃，在阿里重返高增長的過程中，先殺出一條血路來。

菜鳥似乎也做好了艱苦奮斗的心理準(zhǔn)備，CEO萬霖在回應(yīng)上市的內(nèi)部信里寫道：過去十年，我們很努力，今后的十年，我們要更努力。

畢竟阿里一旦“再創(chuàng)業(yè)”成功，打頭陣的菜鳥，自然少不了回報(bào)。

但深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，菜鳥上市的好處，恐怕蔣凡要拿走一大半，而身先士卒的代價(jià)，卻是菜鳥“獨(dú)自承擔(dān)”。

只有菜鳥能拯救阿里國際？

空降國際業(yè)務(wù)后，難以做到一呼百應(yīng)的蔣凡，一度走入“絕境時(shí)刻”。

直到去年7月，速賣通(海外版“淘寶”)下至管理三五人的小組長，都被蔣凡召集去開會(huì)。

一位知友爆料，平時(shí)沉默寡言的蔣凡，會(huì)上在全脫稿的情況下，羅列了所有跨境電商的模式，并逐一分析利弊，獨(dú)自一人滔滔不絕地講了近2個(gè)小時(shí)。

對此，外界解讀為“蔣凡需要所有管理者達(dá)成共識(shí)，然后再迅速推進(jìn)(新模式)”。

蔣凡的急迫并不難理解，他接手海外商業(yè)時(shí)，Shein等同業(yè)的銷售額增速連年超過100%，但速賣通一直不溫不火，主攻東南亞的購物網(wǎng)站Lazada也被Shopee壓制。

并且速賣通商家與天貓大賣家重合度一度高達(dá)20%，但這些大品牌卻只貢獻(xiàn)了5%的GMV(2017年)。

很顯然，速賣通的模式出現(xiàn)了裂痕。

參考大殺四方的Shein，會(huì)發(fā)現(xiàn)其審美、設(shè)計(jì)、尺寸等均是為客戶量身定制，產(chǎn)品非常接地氣，甚至不少美國消費(fèi)者將其誤認(rèn)為一家土著公司。

反觀速賣通，以商家自運(yùn)營為主，相比于研發(fā)新產(chǎn)品去海外開荒，商家們更熱衷在消費(fèi)升級(jí)的國內(nèi)市場躺著賺錢。

隨著海外電商加速冒頭，消費(fèi)者變得挑剔，產(chǎn)品競爭力不夠強(qiáng)大的速賣通，越來越難以獲得青睞。

蔣凡必須要再想一條出路。他在管理者大會(huì)上提出：“要發(fā)力全托管模式，這是速賣通的未來。”

新模式下，商家只需要負(fù)責(zé)供應(yīng)商品(包括庫存)，而平臺(tái)將提供運(yùn)營、物流售后等服務(wù)，雖然擔(dān)子更重，但也擁有了更大的權(quán)力。

比如，平臺(tái)可以針對消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，網(wǎng)羅各路商家，然后調(diào)動(dòng)商家競價(jià)，猛殺低價(jià)。

然而好景不長，全托管模式?jīng)]持續(xù)太久，速賣通又推出了“半托管”這種相對中和的模式。

畢竟對只有全托管模式的Temu和自營的Shein來說，平臺(tái)享有完全定價(jià)權(quán)。而速賣通全托管店鋪的歸屬權(quán)仍被賣家握在手里，協(xié)商定價(jià)的規(guī)則使得平臺(tái)難以大刀闊斧地“砍價(jià)”。

更棘手的是，在流量池子有限的情況下，傾斜給低價(jià)托管產(chǎn)品的多了，數(shù)量占大多數(shù)的自運(yùn)營商家得到的就少了，不少商家對此怨聲載道。

也就是說，速賣通錯(cuò)失了以產(chǎn)品搶占市場的黃金發(fā)展期，到了價(jià)格內(nèi)卷的時(shí)代同樣被束手束腳。

留給蔣凡的缺口，似乎只?！胺?wù)”一項(xiàng)了。

而物流服務(wù)是電商出海的薄弱環(huán)節(jié)，并且高效的物流服務(wù)往往意味著更低的退貨率和更高的復(fù)購率。

處于劣勢的速賣通，或可以像當(dāng)年的京東一樣，依靠優(yōu)質(zhì)的物流履約體驗(yàn)彎道超車。

目前，跨境電商物流主要分為以Shein為代表的“自建派”，以及Temu為首的“合作派”。

Shein來說，全球自建倉和空運(yùn)結(jié)合下，其產(chǎn)品上架后生產(chǎn)、配送至消費(fèi)者僅需7天。

但這注定是一個(gè)奢侈的模式，Shein能做到產(chǎn)品包郵不虧錢，在于其高客單價(jià)(70-100 美金)、高復(fù)購帶來的規(guī)模優(yōu)勢，消化得了高成本。

以速賣通目前的單價(jià)來看，其還需要再努力一把才能夠得上這樣的門檻。

相比之下，Temu采取的是性價(jià)比打法：由極兔承包國際干線，將成本分?jǐn)偨o合作伙伴。

調(diào)研顯示，同樣的運(yùn)程，極兔(Temu主服務(wù)商)歐美跨境包收費(fèi)可以低至競對的35%;在其他環(huán)節(jié)上，Temu也可以通過優(yōu)化規(guī)則省銀子。

即便關(guān)于Temu快遞體驗(yàn)差的吐槽不絕于耳，但架不住“便宜到可以原諒一切”，如一位美國用戶表示，自己在Temu買的東西需要等很久，但她并不介意，因?yàn)門emu的商品比Amazon便宜很多。

然而正如淘寶成不了拼多多，阿里國際估計(jì)也很難復(fù)制Temu的“精明”。

換言之，Temu和Shein都不是阿里國際的“好老師”，想做物流還得另辟蹊徑。

早年京東曾想過一個(gè)提升物流效率的法子：靠減少貨物搬運(yùn)次數(shù)等方式，實(shí)現(xiàn)降本增效。

最簡單的方法是與通達(dá)系合作，但這相當(dāng)于要改變其“商家→網(wǎng)點(diǎn)→分撥→分撥→網(wǎng)點(diǎn)→客戶”的網(wǎng)絡(luò)快遞模式，是動(dòng)搖根本的事情，通達(dá)系自然不肯。

最后，迫不得已的京東只能大手一揮，決定自建物流。

而當(dāng)下的阿里國際，恰似當(dāng)年的京東，但比京東更幸運(yùn)的是，其身邊有一個(gè)跟隨自己征戰(zhàn)海外多年的兄弟——菜鳥。

目前，菜鳥運(yùn)營著全球最大的跨境電商倉庫網(wǎng)絡(luò)，如果蔣凡能依靠菜鳥現(xiàn)有的“物流基建”，構(gòu)建起差異化的物流服務(wù)體驗(yàn)，或可少走“彎路”。

巧合的是，當(dāng)下的菜鳥也在尋求與速賣通深度捆綁。

“菜鳥先飛”的代價(jià)

在重資產(chǎn)模式為主流的快遞行業(yè)，燒錢開道的故事并不鮮見。

比如，順豐砸了4年利潤在鄂州機(jī)場;如今，菜鳥也可能要“豪賭”近5年的利潤，落地自己的電商物流樞紐——e-Hub。

早在2018年，菜鳥就規(guī)劃在全球建設(shè)6大e-Hub，其招股書顯示，目前吉隆坡、列日兩個(gè)節(jié)點(diǎn)已投入運(yùn)營，香港點(diǎn)在建，而杭州、迪拜、莫斯科沒有明示進(jìn)度。

在官方介紹中，僅香港e-Hub的總投資就達(dá)到120億港幣。

而菜鳥2023Q2單季度收入為232億元，參照海外成熟物流企業(yè)凈利潤7%(區(qū)間為4-9%，這里取中位數(shù))估算，其年度凈利潤約為65億元。

這意味著，僅香港e-Hub，菜鳥就要付出1年半的凈利潤，全部建完剩下的3個(gè)Hub，更是要花費(fèi)成熟期近5年的利潤。

不僅是電商樞紐，為了給阿里國際撐腰，今年菜鳥還在關(guān)鍵倉、運(yùn)輸干線、人力終端等物流設(shè)施和配套上不斷加碼投入。

當(dāng)然，菜鳥敢下如此重注，也是瞄準(zhǔn)了背后有利可圖。

隨著海外物流競爭的加劇，菜鳥可以騰飛的天空被壓得越來越低，日均400萬的包裹幾乎由阿里國際包圓，抱緊蔣凡的大腿成了無奈之選。

并且，讓電商吃上肉，菜鳥也能跟著喝湯：訂單越多，越能強(qiáng)化規(guī)模效應(yīng)攤薄單均成本，進(jìn)一步刺激訂單增長和利潤攤薄，最終實(shí)現(xiàn)利潤“滾雪球”。

不過這一切都建立在“阿里高增長預(yù)期兌現(xiàn)”的前提下，一旦結(jié)果出現(xiàn)偏差，菜鳥的日子恐怕會(huì)變得煎熬，尤其固定資產(chǎn)難以轉(zhuǎn)讓，遭遇逆風(fēng)局可能連前期的投資款都難以收回。

而目前的阿里國際不僅面臨激烈的同業(yè)競爭，動(dòng)蕩的國際局勢和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也或多或少對其業(yè)績產(chǎn)生了影響。

要減少被拖累，避免日后過苦日子，菜鳥可以多發(fā)展幾個(gè)客戶，不把雞蛋放一個(gè)籃子里。

但快遞信息作為電商競爭的關(guān)鍵，各大電商絕不會(huì)輕易拱手讓給競對。參考國內(nèi)，平臺(tái)們基本形成了自己的電子面單系統(tǒng)，并且有自建物流或者“關(guān)系親密”的快遞公司。

基于此，出身阿里系的菜鳥，大概率很難打動(dòng)其他國內(nèi)跨境電商平臺(tái)。

這會(huì)進(jìn)一步將菜鳥推向阿里國際，甚至在一些悲觀者眼里，菜鳥已經(jīng)有阿里國際“專用資產(chǎn)”的意味。

而在商業(yè)世界里，淪為“工具人”的一方，往往需要做出一些犧牲，以換取整體利益最大化。

早年Shopee與Lazada在印尼打得不可開交時(shí)，極兔為了力挺Shopee，就曾積極參與聯(lián)合促銷，變相給電商讓利。

合作雙方尚且如此，同出一脈的公司，“掏出左兜裝右兜”的情節(jié)更是多如牛毛。即便在有完備風(fēng)險(xiǎn)阻隔條款的上市公司之間，也可能會(huì)發(fā)生。

比如，去年恒大物業(yè)134億資金就被轉(zhuǎn)回中國恒大集團(tuán)，用于集團(tuán)的運(yùn)營和償還境內(nèi)外債務(wù)。

當(dāng)然，相信阿里是會(huì)對投資人負(fù)責(zé)的。可即便如此，菜鳥現(xiàn)在的處境也讓市場捏了一把汗。

一方面，跟著速賣通消費(fèi)者涉足全球200多個(gè)國家，總會(huì)遇到一些難啃的骨頭。

以東南亞為例，當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施條件較差，偏遠(yuǎn)地區(qū)的物流甚至需要用到水牛，物流成本高企，但消費(fèi)水平僅相當(dāng)于國內(nèi)2009年的水平，投資回報(bào)率顯然不會(huì)太理想。

另一方面，跨國組織帶來的員工管理難題，也相當(dāng)棘手。比如，東南亞勞工傾向于日結(jié)，非常考驗(yàn)公司的“組織能力”。

這些問題，會(huì)提高菜鳥的經(jīng)營難度，進(jìn)一步拖長其投資回報(bào)周期，讓出海故事少幾分性感。

事實(shí)上，“工具人”的角色設(shè)定，本身就意味著“任重道遠(yuǎn)”。

類似于早期的支付寶，哪怕到2009年，用戶已超過兩億、交易額超2800億，占到中國電商市場一半的份額，但資本市場的聚光燈依然打在迅速騰飛的淘寶、天貓身上。

直到2015年，支付寶成為僅次于阿里和騰訊的獨(dú)角獸，才驚艷了眾人一把。而此時(shí)距離其上線，已匆匆逝去多年。

京東物流也是如此，入場整整13年，才宣告首次實(shí)現(xiàn)盈利，到第14個(gè)年頭，才終于上市成功。

很難說，如今的菜鳥不會(huì)踏入同一條河流。

“商業(yè)全球化的前提是物流全球化?！辈坛缧诺倪@句話，仿佛菜鳥的命運(yùn)讖言。

押寶出海，意味著板上釘釘?shù)闹赝度?，可能還要犧牲自己的利潤，甚至投資回報(bào)也難以保住。

但無論是從自身利益出發(fā)，還是站在撐起阿里集團(tuán)“重返高增長”的角度看，菜鳥都沒有退路可言了。